Подсистема  планирования и маркетинга персонала  выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

     Подсистема  управления наймом и учетом персонала  осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

     Подсистема  управления трудовыми отношениями  проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

     Подсистема  обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

     Подсистема  управления развитием персонала  осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

     Подсистема  управления мотивацией и стимулированием  труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

     Подсистема  управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

     Подсистема  развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

     Подсистема  информационного обеспечения системы  управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

     В зависимости от размеров организаций  состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рисунке 3 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.

     Рисунок 3 - Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации. 

     Сегодня кадровые подразделения реализуют  многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

     Опрос специалистов показал, что в настоящее  время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

     В последние годы во внутриорганизационном  управлении выделился ряд новых  профессий и специальностей, в  том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

     Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис. 4).  

     Рисунок 4 - Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации 

     В соответствии с этими целями формируется  система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

       1.3 Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

 
 

       Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

       На  основе типовых документов с учетом особенностей организации работники  службы управления персоналом разрабатывают  документы для внутреннего пользования.

       Так, важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые регулируют трудовой распорядок в организации. Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела).

       Коллективный  договор — это соглашение, заключаемое  трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.

       Порядок и условия заключения коллективного  договора определяются Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 № 176-ФЗ. В соответствии с Законом представителями работников являются органы профессиональных союзов и их объединений. Работодателей представляют руководители организации или иные лица, уполномоченные в соответствии с уставом организации. Инициатором переговоров по разработке, заключению и изменению коллективного договора вправе выступать любая из сторон. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников. Условия коллективного договора, заключенного в соответствии с законодательством, являются обязательными для работодателя. Если условия договора ухудшают по сравнению с законодательством положение работников, то они недействительны.

       К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

       - положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников;

       - рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

       - положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе, положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

       Разработку  этих документов осуществляют работники  соответствующих звеньев системы управления персоналом.

       Для разработки этих и других документов, а также для выполнения ряда функций  по управлению персоналом, используется нормативный документ - Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Минтруда РФ в 1998 г. Он призван регламентировать организацию труда этих категорий работников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и использование кадров, устанавливать оплату труда работникам в зависимости от уровня их квалификации.

       Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации рабочих используется нормативный документ - Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих даются по разрядам и состоят из разделов: «Характеристика работ» — перечень трудовых навыков, которыми должен обладать рабочий для получения соответствующего выполняемой работе разряда; «Должен уметь» — минимум специальных знаний и навыков, требующихся для работы по данному разряду; «Примеры работы» — перечень наиболее типичных для данной профессии и данного тарифного разряда работ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2 Анализ системы работы с персоналом управления в КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” 
 

       2.1 Краткая организационная характеристика предприятия КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” 
 

       В 1955 году в городе Кумертау по улице Брикетная, 16 было образовано предприятие Кумертауские электрические сети, в состав которой входили: цех по ремонту зданий и сооружений, центральный склад, служба распредилительных сетей, служба подстанций и группа механизаторов.

       По  мере развития сельского хозяйства  республики, Кумертауские электрические  сети набирали мощности передаваемой эелектрической энергии потребителям. К концу 2000 года это было уже полностью самостоятельное сформировавшееся предприятие.

       В результате реструктуризации ОАО “Башкирэнерго”, Кумертауские электрические сети вошли в состав организации ООО “БашРЭС”, филиал “БашРЭС-Стерлитамак”. По приказу ООО “БашРЭС” № 1 от 01.11.2005 кумертауские электрические сети переименованы в Кумертауские рапсределительные электрические сети (КРЭС).

       Общество  имеет гражданское право и  несет гражданские обязанности  необходимые для осуществления  вида деятельности не запрещенной федеральными законами.

       “БашРЭС-Стерлитамак”, КРЭС осуществляет следующие основные виды деятельности:

1. траснпорт электричеаской энергии;
2. распределение и трансформирование электрической энергии;
3. содерожание электросетевого хозяйства в нормальном техническом и эксплуатационном состоянии;
4. поддержание заданного качества передаваемой электрической энергии;
5. контроль за состоянием режима сети;
6. ремонт и реконструкция находящегося в ведении оборудования, зданий и сооружений;
7. разработка проектов электроснабжения;
8. высоковольтные испытания средств защиты и оборудования;
9. регистрация объектов недвижимости, находяйщей на балансе КРЭС, ведение документации по землепользованию;
10. технологические присоединения потребителей к электрическим сетям. 

 
 
 
 

       2.2 Анализ организации системы управления КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак”

        

 

     Для дифференциации и координации деятельности всех подразделений и задач организации  необходима система управления, одним  из элементов которой является структура  управления организацией.

       В КРЭС “БашРЭС-Стерлитамак” используется линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.