Исследование систем управления

   При очень  большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю: пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции; восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции; двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

   Управление  предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе принципа права собственника на использование своего имущества.

   Собственник может реализовать свои права  по управлению предприятием непосредственно  или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может  служить совет или правление предприятия.

   Правление предприятия состоит из равного  числа представителей, назначаемых  собственником имущества предприятия. Численность правления предприятия  и срок его полномочий определяются уставом предприятия. Заседание  совета проводит председатель, который избирается из числа членов правления открытым или тайным голосованием.

   Правление предприятия вырабатывает общее  направление экономического и социального  развития предприятия, устанавливает  порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

   На  общем собрании предприятия решаются вопросы входа и выхода в ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

   Правление предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность правления  не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

   Аппарат управления предприятием должен  быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

1.3 Взаимосвязь организации с внешней средой.

   Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

   Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и  запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.

   Эти взаимосвязанные  факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции.

   Но, чтобы  использовать эту новую технологию, организации придется найти новых  людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации, может быть, придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно.

   Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.

   «Спокойная» внешняя среда. Чарльз Ф. Сэйбл и  Джейн Е. Прокоп в своей работе «Стабилизация через реорганизацию», а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т.е. можно говорить о существовании «спокойной» внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким образом, чтобы использовать все благоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферой вокруг них.

   В результате чего происходило следующее: длительные циклы жизни товаров; наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг); увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой — содержание в составе компании собственных экспертных подразделений; массовое производство; содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

   Изменчивая  внешняя среда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70-х, начала 80-х ситуация начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительный научно-технический прогресс.

   Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется  повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется  по сравнению с их действиями в  «спокойной» среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.

   Глобальные  изменения. В результате равномерного перехода внешней среды из «спокойного» состояния в изменчивое, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить:

• резкое укорочение жизненных циклов товаров;
• уменьшение сроков разработки товаров;
• невыгодность содержания складов;
• изменение требований к технической подсистеме организации;
• усложнение продукции;
• изменение отношений заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности);
• нереальность содержания собственных экспертных наукоемких служб;
• потребитель диктует поставщику;
• ужесточение конкурентной борьбы;
• цены более не самое главное условие в кооперации.

   Усложнение  продукции, естественно, привело к  усложнению разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого  целого, фирмы производят его разделение на отдельные дискретные части или подсистемы, формулируют требования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся в соответствующей области. За счет параллельного исполнения экономятся затраты и время проектирования. Например, покупатель получает выгоду от специальных знаний и компетенции, которые специалист приобрел, решая проблемы других клиентов, и по выполнению заказа, оплачивает затраты на производство таких знаний, вместо того, чтобы брать эти затраты на себя целиком (это не единственное преимущество описанного подхода). Тут же содержится объяснение невыгодности содержания собственных экспертных служб. Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь собственные экспертные знания и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы успевать идти в ногу со всеми нововведениями, соответствующими текущему и будущему спросу на продукцию.

   Граница системы. Если существует отдельная  организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию от не организации. Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).

   Граница управляема, значит, она будет прозрачна  для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация  входов в выходы. Входом в процессы трансформации организации могут  быть материалы, люди, информация или  любые их комбинации. Существующие входы могут быть неочевидны до тех пор, пока не определены процессы трансформации. Выходы организации — это ее продукция (товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации от реализации ее выходов в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования — жизни.

   Для живых  систем процесс трансформации входов в выходы заключается в изменении  структуры потребляемой пищи (вход) путем ее переваривания (трансформация) в сохранение себя и продолжение своего рода (выход). В живущих системах, организациях, трансформация — это, например, переработка орехов в ореховое масло, природной нефти во множество других продуктов, карточек учета рабочего времени в чеки по их оплате, голодного человека на входе столовой в сытого на выходе, больного пациента клиники — в здорового человека. Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с существующими запросами рынка (внешней среды). 

2.Особенности построении организации.

2.1 Этапы построения организации.

   Существуют  три главных этапа в построении любой организации:

• определение характера выполняемой работы;
• распределение работы между отдельными позициями менеджмента;
• классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

   Определение характера выполняемой работы. Для  выполнения этой задачи, данную стадию создания организации полезно также  разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

   деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

   решений, какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет  принимать тот или иной менеджер;

   отношений, то есть определение того вклада в  общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

   Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

   Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе  важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой  работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника.

   Ниже  приведены принципы создания хорошей  организации, которые были сформулированы А. Файолем. Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

   Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

   Единство  подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

   Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

   Масштабы  управления. Число лиц, находящихся  в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.