Исследование и совершенствование стиля и методов руководства в организации на примере ИП Ахмедов Н.Б.

Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем комплексная оценка) проводится с целью:

– выявления общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных возможностей персонала;

– формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих решений;

– формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую должность;

– изучения условий мотивации труда персонала;

– разработки мероприятий по развитию персонала.

Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник подразделения, в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по работе с персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и управленческих качеств.

Также на наш взгляд, руководству имело бы смысл больше прибегать к использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в организации.

Главной причиной ухода для большинства работников является высокая требовательность руководителя, невозможность выполнения всех установленных правил, низкое материальное стимулирование. Таким образом, очевидно, что ИП Ахмедову Н.Б. можно было бы прибегнуть к более либеральным формам руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не допустило бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к повышению эффективности работы организации.

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников организации ИП Ахмедов Н.Б. наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).

Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена организации ИП Ахмедов Н.Б. следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического, а не авторитарного. Одновременно руководству организации ИП Ахмедов Н.Б. необходимо и в дальнейшем совершенствовать стиль принятия управленческих решений. Так, в организации существует низкий уровень автоматизации; руководствуясь благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не использует помощь экспертов в принятии управленческих решений, в технологическом процессе принятия управленческих решений отсутствует этап детальной разработки плана осуществления решений и др.

На основании анализа модели руководства, характерной для организации ИП Ахмедов Н.Б., можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы управления.

Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.

ИП Ахмедов Н.Б., в свою очередь, может предложить своим подчиненным посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.

Учитывая предложенные рекомендации, ИП Ахмедов Н.Б. может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.

.3 Оценка  эффективности рекомендаций по  совершенствованию стиля руководства  и методов управления в организации

Любое управленческое решение, любой бизнес-процесс в качестве целевой установки имеет определенный конечный результат (эффект). Совокупность этих результатов в рамках функционирования одного хозяйствующего субъекта образуют систему иерархически соподчиненных целей, самый высокий уровень этой иерархии составляют цели, непосредственно касающиеся максимизации конечного финансового результата предприятия - прибыли - в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах. При этом максимизация прибыли в краткосрочном периоде может вступать в противоречие с аналогичной целью в долгосрочном периоде, достигаемой путем реализации стратегии роста. Следовательно, в конкретной ситуации цели предприятия будут представлять собой некоторый синтез желаемого роста и желаемой прибыли предприятия.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие рекомендации:

при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным на долгосрочную работу на одном предприятии;

ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или перевыполнения продаж;

распределять премиальный фонд с применение КТУ;

при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности);

проводить обучение торгово-операционного персонала;

разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен чувствовать свою нужность);

уменьшить вертикаль власти.

Расходы на предлагаемые мероприятия представлены в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2

Расходы на мероприятия, направленные на повышение эффективности управления организацией

Рекомендация	Необходимые затраты на осуществление рекомендации		Расчет	Сумма затрат, тыс.руб.
Материальная  мотивация персонала	В настоящее время переменная часть заработной платы составляет 6% независимо от выполнения плана. Предлагается ввести следующую дополнительно премиальную часть заработной платы: при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5% премиальный фонд составляет 2% от выручки, при перевыполнении плана более чем на 5% - за каждый процент превыполнения добавляется 1% в премиальный фонд.		План в базовом году составлял 100745 тыс. рублей, план был выполнен на 93% (93693 тыс.руб./100745тыс.руб.*100%). В результате предложенных мероприятий планируется получение выручки в размере 107747 тыс.руб. При сохранении плана перевыполнение составит 7% (107747 тыс.руб./100745тыс.руб.*100%-100%). Следовательно, премиальный фонд составит 4% (2% за выполнение плана + 2% за перевыполнение плана более чем на 5%).  Расчет премиальной части: 107747 тыс.руб.*4%=4310 тыс.руб. На ФОТ начисляются взносы во внебюджетные фонды, их размер составляет 30%, следовательно, величина дополнительных расходов составит: 4310 тыс.руб.*1,3=5603 тыс.руб. В случае невыполнения плана предприятие дополнительных расходов нести не будет.	5603
Моральная мотивация персонала	Вручение лучшим продавцам грамот, благодарностей, вывешивание на доске почета фотографий продавцов с высокими показателями		На изготовление жетонов, медалей, грамот, дипломов, фотографий, стендов, абонементов (в пределах 15 тыс.руб. в месяц)	180
Обучение персонала	Тренинги по продажам	В среднем два обучения в год, стоимость обучения в среднем составляет 12000 руб. на человека		336
Итого затрат:				6119

 

По данным расчетов, все расходы на мероприятия составят 3639,8 тыс.рублей за год. Премиальный фонд, формирующийся в случае выполнения и перевыполнения плана, позволит повысить материальную заинтересованность торгово-операционного персонала в повышении продаж.

Ожидается, что существенное усиление мотивации и качества работ позволит предприятию увеличить выручку от продаж минимум на 15%. Работники станут более заинтересованы в получении максимальной выручки, производственные рабочие будут более эффективно работать, продавцы станут более активно и грамотно предлагать товар, рекомендовать новинки, сопутствующие товары.

В таблице 3.3 представлены планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом рекомендаций. За базовые приняты показатели, полученные предприятием в 2012 году. В прогнозный период включены планируемые изменения: отражена ожидаемая выручка от продаж, увеличены коммерческие расходы на величину расходов на мероприятия), рассчитаны ожидаемые результаты финансово-хозяйственной деятельности.

 

Таблица 3.3

Планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности с учетом рекомендаций

Наименование показателя	Ед. изм.	2012г	Прогноз	Темпы роста
				Откл. (+,-), тыс.руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	93693	107747	14054	115,00
Постоянные затраты	тыс. руб.	43644	43644	0	100,00
Переменные затраты	тыс. руб.	49216	56598	7382	115,00
Дополнительные затраты по мероприятиям	тыс. руб.		6119	6119
Прибыль от реализации	тыс. руб.	833	1386	553	166,34
Чистая прибыль	тыс. руб.	620	1062	442	171,30
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	19883	25486	5603	128,18
Среднегодовая численность работников	чел.	63	63	0	100,00
Среднемесячная заработная плата	тыс. руб.	26,3	33,71	7,41	128,18
Производительность труда	тыс. руб.	1487	1710	223	115,00
Рентабельность продаж	%	0,89	1,29	0,40	144,64
Рентабельность конечной деятельности	%	0,66	0,99	0,32	148,96

 

Динамика финансовых результатов после рекомендаций представлена на рисунке 3.1.

В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности - до 0,99%.

 

Рис.3.1. Динамика финансовых результатов

 

Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть возможность получать больше - поскольку при высоком уровне продаж у предприятия есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.

Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут включаться:

количественные критерии (производительность труда, объем продаж);

качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);

индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).

Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

Стиль управления - это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Стиль руководства основан на методах работы руководителя, представляющих собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Применение того или иного метода находится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.