Исследование и совершенствование стиля и методов руководства в организации на примере ИП Ахмедов Н.Б.

Так, например, 1 кг. копчёной щуки от ИП Ахмедов Н.Б. предлагается покупателям по цене 230 руб. с учетом доставки, стоимость у конкурентов подобной продукции значительно выше. Продукция, которую выпускает ИП Ахмедов Н.Б., не уступает по качеству, а по органолептическим, медико - биологическим свойствам выше продукции конкурентов, обладая при этом более низкой ценой. По сравнению с продукцией других красноярских производителя продукт, выпускаемый на оборудовании по инновационным технологиям, при более низких отпускных ценах имеет лучшие вкусовые качества.

Изучение конкурентов показывают, что высокая отпускная стоимость их продукции слагается не только за счёт большой арендной платы арендуемых производственных площадей, но и за счёт большого штатного расписания работников, а так же несовершенных, устаревших технологий.

Покупателями продукции ИП Ахмедов Н.Б. являются такие торговые сети, как «Тайм-аут», «Напильник», «Пинта», специализированные магазины и супермаркеты.

Основные технико-экономические показатели предприятия приведены в таблице 2.2.

 

Таблица 2.2

Основные финансово-экономические показатели ИП АХМЕДОВ Н.Б.

Показатели	Ед. изм.	2010	2011	2012	Отклонение 2012-2010 (+,-)		Темп изменения, 2012/2010, %
Выручка от продажи без НДС	тыс.руб.	99557	98185	93693	-5864		94,11
Среднесписочная численность, всего	чел.	60	62	63	3		105,00
Производительность труда	тыс.руб.	1659	1584	1487	-172		89,63
Себестоимость	тыс.руб.	97881	97113	92860	-5021		94,87
Прибыль от продаж	тыс.руб.	1676	1072	833	-843		49,70
Прочие доходы	тыс.руб.	1661	781	819	-842		49,31
Прочие расходы	тыс.руб.	2096	986	877	-1219		41,84
Фонд заработной платы	тыс.руб.	14688	18376,8	19882,8	5195		135,37
Уровень фонда заработной платы в выручке	%	14,75	18,72	21,22	6,47		Х
Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс.руб.	20,4	24,7	26,3		5,90	128,92
Рентабельность продаж	%	1,68	1,09	0,89		-0,79	Х
Чистая прибыль	тыс.руб.	993	694	620		-373	62,45
Рентабельность деятельности по чистой прибыли	%	1,00	0,71	0,66		-0,34	Х

 

Основным показателем хозяйственной деятельности предприятия является выручка от продажи продукции. Данный показатель ежегодно снижался и в 2012 году по отношению к базовому периоду 2010 года снизился на 5,89%, что в абсолютных величинах составило 5864 тыс.руб. Среднегодовая численность персонала в 2011 году выросла на 2 человека, а в 2012 году еще на 3 человека. Снижение выручки на фоне роста численности работников приводит к отрицательной динамике производительности труда.

Среднемесячная заработная плата ежегодно увеличивается, что приводит к росту затрат на оплату труда, на фоне снижения выручки данный фактор является экономически неоправданным и приводит к минимизации прибыли от продаж. Так, в 2012 году прибыль от продаж была получена в размере 833 тыс.руб., что на 50,3% ниже базового показателя.

Рентабельность продаж и конечной деятельности снижаются в динамике, обусловлено это более значительным темпом снижения выручки от продаж по сравнению с темпом снижения затрат.

 

2.2 Анализ стилей руководства  и методов управления в организации  ИП Ахмедов Н.Б.

 

Изучая организационную структуру организации ИП Ахмедов Н.Б., требуется отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается.

Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности распределяются на одного либо нескольких работников.

В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

Негативные последствия некачественного управления:

– некачественный труд и частый брак;

– безынициативность сотрудников;

– неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;

– чрезмерно высокая текучесть кадров;

– низкий уровень исполнительской дисциплины;

– высокая конфликтность между сотрудниками;

– негативное и халатное отношение к труду;

– организационная неразбериха;

– нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;

– деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

– неудовлетворенность работой сотрудников.

Для определения, является ли предприниматель лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?» (Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. ИП Ахмедову Н.Б. было предложено тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 - полное несогласие, 5 - согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства ИП Ахмедов Н.Б набрал 73 балла, по шкале администратора - 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

тип: Человек-иголка

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.

тип: Человек-ветвь

Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 2) . В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов - лидерство выражено слабо.

-35 баллов - средняя выраженность лидерства.

-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов - склонность к диктату.

Директор набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей.

Нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

Для более успешной работы предприятия и сплочения коллектива директору необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства - целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы.

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к авторитарному стилю управления.

Положительная сторона такого стиля руководства - это большая производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть демократичным, или даже либеральным.

Нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Для определения стиля руководства по управленческой решетке Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой стиль управления наиболее присущ данной организации (таб.2.3)

 

Таблица 2.3

Тестирование по управленческой решетке Блейка-Моутон

Ситуация	Вариант ответа	Обработка результатов
*Я действую как представитель  своего коллектива (1)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2)	В Ч И Р Н
Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе (3)	В Ч И Р Н	1
Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4)	В Ч И Р Н
Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6)	В Ч И Р Н
Я поддерживаю высокий темп работы (7)	В Ч И Р Н	1
Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8)	В Ч И Р Н
Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9)	В Ч И Р Н
Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10)	В Ч И Р Н	1
* Я решаю сам, что и как должно  быть сделано (11)	В Ч И Р Н
Я уделяю внимание производственным показателям (12)	В Ч И Р Н	1
Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13)	В Ч И Р Н
Я способствую нововведениям в коллективе (14)	В Ч И Р Н	1
*Я тщательно планирую работу  коллектива (15)	В Ч И Р Н	1
* Я не объясняю подчинённым свои решения (16)	В Ч И Р Н
* Я стараюсь убедить подчинённых  в полезности моих действий (17)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18)	В Ч И Р Н