Исследование и совершенствование стиля и методов руководства в организации на примере ИП Ахмедов Н.Б.

 

Порядок работы с тестом:

1. Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2.3):

всегда - В

часто - Ч

иногда - И

редко - Р

никогда - Н

2. В графе "Обработка результатов" в строках, соответствующих ситуациям, отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть ответы Р или Н.

3. В графе "Обработка результатов" в строках, соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где есть ответы В или Ч.

4. Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти единицы обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию "Внимание к людям".

5. Просуммированы остальные "единицы, сумма поставлена в позицию "Внимание к производству".

6. Полученную при пересечении точку поставили на графике (рис.2.2)

7. Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и Моутон (рис.2.2).

Ниже расположен результат обработки теста. По результатам проведенного теста и построенному графику видно, что стиль руководства в организации ИП Ахмедов Н.Б. - направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние. Организация во всем старается достичь компромисса, ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком имеющиеся в распоряжении ресурсы. "Решетка менеджмента" позволяет оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде.

 

Рис.2.2. Действующий стиль руководства по модели Блейка-Моутон

 

Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на "решетке менеджмента", характеризуются тем, что стараются занять позицию "золотой середины" между методами управления "жестких" и "мягких" управленцев.

Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рис.2.3.) из которого мы видим, что наш руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую степень ориентированности на задачу.

 

Рис.2.3. Действующий стиль руководства в организации ИП Ахмедов Н.Б. по модели Херси-Бланшара

 

Точка «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в системе управления. Мы видим, что в своем управлении руководитель указывает проблему, и что в какие сроки должно быть сделано, но не интересуется мнением подчиненных.

Точка «И» определяет положение исполнителей, из этого видно, что исполнителям не хватает поддержки руководителя, он не решает проблемы создания благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.

Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю следует сотрудничать с подчиненными, участвовать с ними в формировании задачи. Задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне участвовать с ними в работе и не проявлять к ним жесткого контроля.

В результате принятых указаний, точка «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения.

Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно воспользоваться предлагаемым ниже тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения по пятибалльной шкале. Этот тест был предложен моему непосредственному руководителю.

Ответы были таковы:

. Я всегда  указываю подчиненным, что нужно  делать. (4).

. Я выслушиваю  мнения подчиненных. (5).

. Я даю  возможность подчиненным участвовать  в принятии решений.(2).

. Я даю  возможность подчиненным действовать  самостоятельно. (1).

. Я постоянно  объясняю подчиненным, как и что  надо делать.(4).

. Я обучаю  людей умению работать. (3).

. Я совещаюсь  с подчиненными. (5).

. Я не  мешаю работать подчиненным. (2).

. Я указываю  подчиненным, когда нужно выполнять  ту или иную работу.(5).

. Я слежу  за успехами подчиненных. (4).

. Я поддерживаю  инициативы подчиненных. (2).

. Я не  вмешиваюсь в процесс определения  подчиненными целей работы. (2).

. Я показываю  подчиненным, как надо работать. (1).

. Я даю  возможность подчиненным участвовать  в обсуждении проблемы. (2).

. Я внимательно  выслушиваю мнения подчиненных. (1).

. Я вмешиваюсь  в дела подчиненных только  при крайней необходимости. (5).

. Я не  интересуюсь мнением подчиненных.(5).

. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не  могут прийти к согласию. (5).

. Я всегда  помогаю подчиненным улаживать  разногласия. (3).

. Я считаю, что каждый должен применять  свои способности, как хочет. (2).

Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства; 3; 7; 11; 15; 19 - либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 - попустительский; 2; 6; 10; 14; 18 -демократический.

Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности стиля - высокая; при 15-20 баллах - средняя; менее 15 - низкая. Общая сумма баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к руководящей деятельности.

Итог: сумма баллов по стилям: авторитарный - 19 баллов; либеральный-- 13 баллов; демократический - 19 баллов; попустительский - 12 баллов.

Следовательно, количество баллов указывает на то, что в нашей организации преобладает смешанный стиль управления, но доминирующими являются авторитарный и демократический стиль, следовательно, он направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников

Немало важным фактором организационной культуры является социально-психологический климат в компании.

Исследование социально-психологического климата в организации ИП Ахмедов Н.Б. было проведено на основе социометрического метода. Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что также является характеристикой организационной культуры.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:

– измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

– выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

– обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Проанализировав социометрическое исследование, можно сделать вывод о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе компании, поскольку:

– 27 человек из 63 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

– 9 человек являются «белыми воронами»;

– 19 человек составляют группу «отверженных»;

– 6 человек определяются как «лидеры»;

– «изолированными» являются всего 2 человека.

В процентном соотношении:

– 31%- «отверженные»;

– 14%- «белые вороны»;

– 3 %- «изолированные»;

– 9 %- «лидеры»;

– 43%- «принятые».

Наглядно видно, коллектив организации ИП Ахмедов Н.Б. как бы разделен на два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и которая имеет своих неформальных лидеров.

«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Между собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.

«Белые вороны» - это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют общепринятым правилам организации ИП Ахмедов Н.Б.. Также необходимо отметить, что между ними и остальными работниками Концерна часто вспыхивают конфликты, что приводит к дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе.

Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена тенденция к обособленности в своем поведении, и которого просто недолюбливают остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на работе.

Таким образом, проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический климат - «здоровым», т.е. комфортным.

 

2.3 Оценка факторов, определяющих эффективность стиля руководства и методов управления в организации

 

Данные, характеризующие трудовые ресурсы предприятия, представлены в таблице 2.3.

 

 

Таблица 2.3

Исходные данные для анализа трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2010 г	2011 г	2012 г	Отклонение, чел.			Темп роста, %
	чел.	чел.	чел.	2011-2010		2012-2011	2011/ 2010	2012/ 2011
Численность персонала, чел., в том числе:	60	62	63	2		1	103,33	101,61
Промышленно-производственный персонал	34	37	35	3	-2		108,82	94,59
Непромышленный персонал	26	25	28	-1	3		96,15	112,00

 

Наблюдается рост среднегодовой численности персонала на протяжении всех трех лет, это говорит о стабильности организации в данном вопросе - нет резкого оттока работников.

Анализ движения трудовых ресурсов проводится по данным таблицы 2.4.

 

Таблица 2.4

Исходные данные для анализа движения трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
1. Наличие промышленно-производственного  персонала на начало периода, чел.	33	38	36	5	-2
поступило за период	58	61	52	3	-9
выбыло за период	53	63	54	10	-9
в том числе:				0	0
- в связи с сокращением численности	0	0	2	0	2
- по собственному желанию	39	46	37	7	-9
- уволено за прогул и др. нарушения  трудовой дисциплины	14	17	15	3	-2
2. Наличие промышленно-производственного  персонала на конец периода, чел.	38	36	34	-2	-2
3. Среднесписочная численность персонала, чел.	34	37	35	3	-2
4. Коэффициенты:				0	0
оборота по приему	1,71	1,65	1,49	-0,06	-0,16
оборота по выбытию	1,56	1,70	1,54	0,14	-0,16
текучести кадров	1,56	1,70	1,49	0,14	-0,22

 

На основании данных таблицы 2.4 наблюдается следующее: во-первых, коэффициент оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента оборота по приему. Это означает, что для предприятия характерен в большей степени отток трудовых ресурсов.