Группа и коллектив. Конфликты в коллективе

    Изначально  предприятие планировалось, как  партнерская организация директора  и редактора. При этом директор финансировал мероприятие и разрабатывал бизнес-план, то есть занимался экономической стороной общего дела, а редактор создавал имидж издания, основываясь на своем филологическом и журналистском опыте. Взаимовыгодное сотрудничество оказалось перспективным благодаря усиленной работе и психологической совместимости обоих партнеров.

    Директор  отличался флегматическим, волевым  характером. Он стойко переносил многочасовую ненормированную работу, осваивал незнакомые ему ранее сферы деятельности. Природный педантизм и эктравертивность способствовали тщательному ведению финансовых дел, а значит и экономической эффективности работы предприятия, налаживанию стабильных деловых отношений с редактором, клиентами и предоставителями услуг. Его целью было расширение издания, его рентабельность, чего он и достиг. При этом он старался максимально придерживаться своих моральных ценностей, не противоречить им.

    Редактор, обладая схожими чертами характерами, а также большим творческим потенциалом  и креативным подходом к обязанности гармонично дополнил его. Сумел создать имидж для газеты, сделать ее читаемой и популярной в городе и регионе.

    Безусловно, в их отношениях случались некоторые  разногласия, но они не обострялись  до такой степени, чтобы привести к конфликту.

    Через четыре года встал вопрос об расширении штата. Партнеры единогласно пришли в мнению, что требования к кандидатом должны быть высокими, и нельзя доверять их любимое дело людям «с улицы».

    Претенденты должны были иметь хотя бы среднее  специальное образование, высокие моральные ценности, адекватные поведенческие нормы, отсутствие вредных привычек, коммуникабельность, трудолюбие и покладистость.

    Их  выбор падал в первую очередь  на молодых людей, женского и мужского пола, проявляющих на первый взгляд все эти качества. Проводилось тестирование участников на профессиональные знания и навыки. Изначально оно мобилизовало претендентов, но заставляло их чувствовать неловкость и напряженность.

    Некоторые из них, как первый рекламный агент  или уволившийся журналист не могли преодолеть его и в дальнейшем. В то время, как, первый мастер по компьютерной верстке, второй журналист и первый секретарь быстро освоились, приспособились к требованиям администрации и плодотворно трудились.

    Администрация в свою очередь старалась создать хорошие условия труда, обеспечить материально-техническую базу, достойную заработную плату и социальные гарантии для своих сотрудников.

    Но  вместе с тем, постепенно завышали требования к ним, заставляли выполнять сверхурочную работу. Директор и редактор единодушно полагали, что их мотивация и интересы, должны совпадать с мотивациями и интересами других работников. Забывая, при том, что они никак не могут совпадать.

    Периодически  нарастали предконфликтные ситуации даже между этими подчиненными а администрацией. Но они быстро исчерпывались, так как директор благоразумно находил мирное решение наметившихся проблем. Он чутко следил за сотрудниками, их потребностями и желаниями, стараясь максимально их удовлетворить, но иногда и умышленно их игнорировал, считая неуместными или нереалистическими.

    В 2006 году относительно устоявшиеся взаимоотношения вновь деформировались.

    Директор  переложил большую часть обязанностей на менеджера ООО «Издательская группа «Парамон». Сам же начал проявлять больше нетерпимости к старым и новым сотрудникам. Временные финансовые и юридические осложнения и приход еще шести новых работников только усугубили этот процесс. Наметилась гендерная и возрастная дискриминации.

    Появилась тенденция кулуарного обсуждения проблем  между директором и редактором без привлечения менеджера и начальника отдела компьютерных заданий. И наметились противоречия в потребностях сотрудников издания, возросли разногласия и скрытое недовольство многих работников. В конце 2007 года наметилось зарождение конфликта.

2.1. Предконфликтная ситуация, характеристика противоречий между сотрудниками организации

 

    На  начало 2008 года в организации ООО «Издательская группа «Парамон» наметилась конфликтная ситуация, вернее даже несколько.

    Предконфликтный период имел место еще в конце 2008 года.

    Секретарь, заступивший на должность в 2004 году стала допускать больше ошибок и  несобранности в работе, чаще брать  больничные листы. Замешать ее приходилось  рекламным агентам, что также  мешало им нормально выполнять свои обязанности. Клиенты, чьи объявления или рекламные формы выходили не в срок и с допущенными неточностями проявляли недовольство. Издание начало нести убытки.

    В компьютерном отделе в следствии  неслаженной работы амбициозного начальника отдела и подчиненных, в особенности, графического дизайнера, также случались сбои в работе. Начальник отдела упрекала графического дизайнера в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная религиозность дизайнера и ее вероисповедание.

    Дизайнер  в свою очередь вел агитационные речи среди остальных работников, чем раздражала и отвлекала их от выполнения поставленных обязанностей.

    Менеджер  и начальник отдела компьютерной верстки постоянно обращались к  директору с просьбой четко разграничить их обязанности, сферу влияния и ответственности.

    Наметился ряд неудач, финансового и правого  характера. Директор стал часто отсутствовать  в командировках. Редактор пыталась заместить его, осваивая незнакомые ей работы, устанавливая заново, уже  налаженные и контакты.

    У второго рекламного агента, как и секретаря наметились нервные срывы, переходящие иногда в плач или неадекватное нервное поведение. Остальные работники пытались сохранять спокойствие и режим работы.

    2.2. Начало (зарождение) конфликта в организации

 

    Поводом для начала конфликта в организации ЧП «Галактика-Пресс» стал следующий инцидент: секретарь допустила ошибку при приеме рекламного текста у заказчика. Тот в свою очередь, после выхода газеты пришел в редакцию и в ультимативной форме потребовал компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, он угрожал обращением в суд. Директор в грубой форме переложил все притязания на секретаря. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной продолжительностью дня и тяжелыми условиями труда (работа с компьютерной техникой старого образца сказывалась на здоровье).

    Таким образом, мы видим зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала  потребность секретаря в адекватном отдыхе и нормальных условиях труда. Это пример столкновения потребностей, внутренних неантогонистических противоречий, важный для конкретного работника, приводящий к реальному конфликту.

    Объективными  элементами конфликта выступают  злоупотребления администрацией свободным  временем работника, а субъективными  – слабость его нервной системы, подверженность стрессам, быстрая утомляемость и высокая потребность в отдыхе.

    Основными участниками стали директор организации, его подчиненный – секретарь (инициатор) и заказчик, выступивший  организатором. Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третей стороной.

    Данный  конфликт может иметь в перспективе  как конструктивные, так и деструктивные  последствия.

    Первым  деструктивным последствием стало  разрастание конфликта и образование нового – межгруппового.

    Рекламные агенты и менеджер (пособники первой стороны) примкнули к требованиям  секретаря, поддержав ее в столкновении. На строну администрации же встали начальник компьютерного отдела и редактор (пособники второй стороны). Мастера по компьютерной верстке, как и графический дизайнер, журналист и остальные работники предпочти удерживать нейтралитет (посредники). При этом у оппонентов не вполне соответствует ранг.

    Причинами разрастания конфликтов стали объективные  и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой администрации по отношению к распределению обязанностей в системе управления, личностные качества участников.

    Цель  первой стороны является улучшении  условий труда и распределения  обязанностей, а целью второй стороны сохранение сложившихся порядков и угнетение оппозиционных настроений, поддержание нормальной работы и существования организации.

    2.3. Развитие конфликта в организации

 

    Динамика  конфликта стремительная. Его эскалация  происходит быстро и не прогнозировано. При этом открываются в большей мере его деструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне.

    Директор  и редактор угрожают несогласным  работникам штрафными санкциями  вплоть до увольнения. При этом они  не готовы пойти на такой решительный шаг, нежелание потерять компетентных сотруднков и подвергнуть опасности все предприятие еще больше усиливает эмоциональное напряжение. Секретарь обращается к юристу, обнародует конфликт.

    Между двумя группами структурных подразделений  устанавливается «война» от открытых скандалов, до причинения скрытых неприятностей. Нейтральные участники пытаются наладить контакт между сторонами конфликта, но на данном этапе это ни к чему не приводит. У самых незащищенных, как секретарь, второй мастер по компьютерной верстке, второй рекламный агент развиваются тревожность, пессимум, неуверенность в собственных силах и мысли об увольнении по собственному желанию.

    Но  нужно отметить и положительную  функцию конфликта – информационную. Теперь администрация обратила внимание на проблемы.

    3. Исследование конфликта и возможные методы разрешения

 

    В первую очередь обязанность исследовать  конфликт ложиться на менеджера и  администрацию. На системной основе, объединив разные методы, она должна определить причины, функции, динамику конфликту, а затем разработать меры по его разрешению.

    Благодаря эмпирическому и ситуативному подходу  путем наблюдения, опросов и анализирую результаты деятельности организации  на период конфликта менеджер подбирает  классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз.

    В случае с ООО «Издательская группа «Парамон» необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта. Заставить администрацию пойти на уступки, а подчиненных согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.

    Менеджер  в первую очередь обязан отбросить  все свои эмоции и составить схему  описанных ранее личностных качеств, вывести условный тип работников и составить план мероприятий для разрешения конфликта (приложение).

    Так директор относится к типу «паровой каток». Если предмет конфликта принципиально не играет роли для вас, то лучше уклониться от него или проявить гибкость. Уйти с пути или уступить этому сотруднику в чем-то, чтобы успокоить его. Сторонник иного подхода, должен начать с того, чтобы дать такому человеку «выпустить пар», разрядиться и вернуться в нормальное расположение духа.

    К типу «Скрытый агрессор» («снайпер») –  принадлежат редактор и начальник  компьютерного отдела. Они стараются причинять окружающим неприятности, навязать ощущение дискомфорта, прибегая к закулисным махинациям, сплетням и другим скрытым проявлениям агрессии.

    В случае, если принято решение не уклоняться и не терпеть такого индивида — то самый подходящий вариант — выявить конкретный факт причинения ущерба, а затем скрытые причины. После чего дать понять агрессору, что вы, как руководитель выше этого, употребив фразу наподобие: «Чего вы добиваетесь этим?». Если он начнет отрицать факты, следует предъявить доказательства.

    Секретарь, как и первый рекламный агент  относятся к типу «разгневанный ребенок» («взрывной человек»). Такой тип поведения характерен для работника беспомощного, эмоционального неустойчивого и незащищенного. А агрессия лишь способ удержать ситуацию под контролем.