Конфликты в коллективе

Типы  конфликта

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой  и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный  конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному  выше. Однако, его потенциальные  дисфункциональные последствия  аналогичны последствиям других типов  конфликта. Он может принимать различные  формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Пример говорит о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный  конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными  потребностями или ценностями. Например, женщина- руководитель давно планировала  в субботу и в воскресенье  поехать отдохнуть с мужем, так  как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней  в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой  и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Внутриличностный конфликт может также являться ответом  на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой  внутриличностный конфликт связан с  низкой степенью удовлетворенности  работой, малой уверенности в  себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего  это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую  силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы  ограничены, он должен убедить вышестоящее  начальство выделить эти ресурсы  именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Конфликт между  личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения  и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой  и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает  такое “чрезмерное” усердие как  негативное поведение.

Между отдельной  личностью и группой может  возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции  группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что  этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет  твердо убежден, что такая тактика  приведет к уменьшению прибыли и  создаст мнение, что их продукция  по качеству ниже, чем продукция  конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно  можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она  идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых  лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что  руководитель относится к ним  несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с  ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового  конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится  о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как  предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать  затраты, а это противоречит интересам  производственных подразделений. Дневная  смена медицинского персонала может  обвинить ночную смену в том, что  та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение  может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию  внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности  других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными  причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также  плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и  финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом  достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую  долю от общего количества. Не имеет  значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить  компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для  расширения своего производства или  какое подразделение получит  приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость  делить ресурсы почти неизбежно  ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером. который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений  как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным  персоналом будет взаимозависимость  производственных отношений. С одной  стороны, линейный персонал зависит  от штабного, потому что нуждается  в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит  от линейного, так как нуждается  в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает  в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении  своих рекомендаций обычно зависит  от линейного.

Определенные  типы организационных структур также  увеличивают возможность конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в  целях. Возможность конфликта увеличивается  по мере того, как организации становятся более специализированными и  разбиваются на подразделения. Это  происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют  свои цели и могут уделять большее  внимание их достижению, чем целей  всей организации. Например, отдел сбыта  может настаивать на производстве как  можно более разнообразной продукции  и ее разновидностей, потому что  это повышает их конкурентоспособность  и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность  выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным  образом, отдел снабжения может  захотеть закупить большие объемы сырья  и материалов, чтобы снизить среднюю  себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел  может захотеть воспользоваться  деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы  увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в  представлениях и ценностях. Представление  о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать  ситуацию, люди могут рассматривать  только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в  исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи  с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что  с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в  ценностях - весьма распространенная причина  конфликта. Например, подчиненный может  считать, что всегда имеет право  на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и  беспрекословно делать то, что ему  говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит  свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым  пристально следить за работой своих  подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты  часто возникают в университетах  между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты  также часто зарождаются в  организациях здравоохранения между  административным персоналом, который  стремится к эффективности и  рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью  является качество оказываемой больным  помощи.

Различия в  манере поведения и жизненном  опыте. Эти различия также могут  увеличить возможность возникновения  конфликта. Встречаются люди, которые  постоянно проявляют агрессивность  и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами  характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают  степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных  подразделений.

Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не м ...........

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого  человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения  может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что  не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести  инженеров, занятых разработкой  новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту  между группой и тем инженером. который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих  элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может  стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений  как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным  персоналом будет взаимозависимость  производственных отношений. С одной  стороны, линейный персонал зависит  от штабного, потому что нуждается  в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит  от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные  типы организационных структур также  увеличивают возможность конфликта. такая возможность возрастает при  матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип  единоначалия. Возможность конфликта  также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция  уделяет внимание в основном своей  собственной области специализации. В организациях, где основой организационной  схемы являются отделы (по каким  бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или  территориальному), руководители взаимозависимых  подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность  конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в  целях. Возможность конфликта увеличивается  по мере того, как организации становятся более специализированными и  разбиваются на подразделения. Это  происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют  свои цели и могут уделять большее  внимание их достижению, чем целей  всей организации. Например, отдел сбыта  может настаивать на производстве как  можно более разнообразной продукции  и ее разновидностей, потому что  это повышает их конкурентоспособность  и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность  выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в  представлениях и ценностях. Представление  о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать  ситуацию, люди могут рассматривать  только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в  исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи  с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что  с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в  ценностях - весьма распространенная причина  конфликта. Например, подчиненный может  считать, что всегда имеет право  на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и  беспрекословно делать то, что ему  говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит  свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым  пристально следить за работой своих  подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты  часто возникают в университетах  между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты  также часто зарождаются в  организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в  манере поведения и жизненном  опыте. Эти различия также могут  увеличить возможность возникновения  конфликта. Встречаются люди, которые  постоянно проявляют агрессивность  и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами  характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают  степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных  подразделений.

Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может  довести до сведения подчиненных, что  новая схема оплаты труда, увязанная  с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а  увеличить прибыль компании и  ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать  таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта

Функциональные  последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают  идей, которые по их мнению, не соответствуют  идеям их руководителей. Через конфликты  члены группы могут проработать  проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности;

Меньшая степень  сотрудничества в будущем;

Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях  как о положительных, а о целях  другой стороны как об отрицательных;

Сворачивание  взаимодействия и общения между  конфликтующими сторонами;

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами  по мере уменьшения взаимодействия и  общения;

Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы;

Управление  конфликтной ситуацией

Структурные методы разрешения конфликта. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта  в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут  вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических  причин, а затем использовать соответствующую  методику. Уменьшить возможность  конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Четыре структурных  метода разрешения конфликта - это разъяснение  требований к работе, использование  координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных  комплексных целей и использование  системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный  конфликт, - разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие параметры  как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет  и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные  и интеграционные механизмы. Еще  один метод управления конфликтной  ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще  давно отмечал Вебер и представители  административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись  к их общему начальнику, предлагая  ему принять решение, принцип  единоначалия облегчает использование  иерархии для управления конфликтной  ситуацией, так как подчиненный  прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем  те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между  взаимозависимыми подразделениями - отделом  сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта  служба осуществляла связь между  отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизациооные комплексные цели. Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей  цели.

Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  своего отдела, а не для каждой смены  в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области. Изложение  высших принципов (ценностей) организации  раскрывает содержание комплексных  целей. Компания старается уменьшить  возможности конфликта, излагая  общеорганизационные комплексные  цели, чтобы добиться большей слаженности  и деятельности всего персонала.

Приводя компанию “МакДоналдс” в качестве примера  организации, сформулировавшей комплексные  цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:

“Начиная строить  свою империю ресторанов быстрого обслуживания, “МакДоналдс” направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная “миссия” придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской “МакДоналдс”, отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу”.

Структура системы  вознаграждений. Вознаграждения можно  использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние  на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных  целей, помогают другим группам организации  и стараются подойти к решению  проблемы комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или  повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение  отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов  сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это  может вступить в противоречие с  намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут  увеличить объемы сбыта, предлагая  без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней  прибыли компании, или может возникнуть конфликт между отделом сбыта  и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел  сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль характеризуется, подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение  противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда  не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь  решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому что “мы  все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждение. В  рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой  сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву  начальника. Этот стиль принуждения  может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в  том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность  того, что будут учтены не все  важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может  вызвать возмущение, особенно у более  молодого и более образованного  персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и найти  курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется та ...........

Последствия конфликта

Функциональные  последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают  идей, которые по их мнению, не соответствуют  идеям их руководителей. Через конфликты  члены группы могут проработать  проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности;

Меньшая степень  сотрудничества в будущем;

Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях  как о положительных, а о целях  другой стороны как об отрицательных;

Сворачивание  взаимодействия и общения между  конфликтующими сторонами;

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами  по мере уменьшения взаимодействия и  общения;

Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы;

Управление  конфликтной ситуацией

Структурные методы разрешения конфликта. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта  в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут  вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Четыре структурных  метода разрешения конфликта - это разъяснение  требований к работе, использование  координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных  комплексных целей и использование  системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный  конфликт, - разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь  должны быть упомянуты такие параметры  как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет  и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его  подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные  и интеграционные механизмы. Еще  один метод управления конфликтной  ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще  давно отмечал Вебер и представители  административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем  те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между  взаимозависимыми подразделениями - отделом  сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта  служба осуществляла связь между  отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики  поставок.

Общеорганизациооные комплексные цели. Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей  цели.

Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  своего отдела, а не для каждой смены  в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области. Изложение  высших принципов (ценностей) организации  раскрывает содержание комплексных  целей. Компания старается уменьшить  возможности конфликта, излагая  общеорганизационные комплексные  цели, чтобы добиться большей слаженности  и деятельности всего персонала.

Приводя компанию “МакДоналдс” в качестве примера  организации, сформулировавшей комплексные  цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:

“Начиная строить  свою империю ресторанов быстрого обслуживания, “МакДоналдс” направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство  компании считало, что они действительно  оказывают услугу американцам, имеющим  ограниченные средства. Эта социальная “миссия” придала большой вес  оперативным целям. Повара и официанты  в заведениях, работающих под вывеской “МакДоналдс”, отнеслись к этим целям более высокого порядка  как к полезному приему, помогающему  выдержать общефирменную строгую  систему контроля за качеством. Соблюдать  высокие стандарты было легче, когда  они подавались в контексте помощи обществу”.

Структура системы  вознаграждений. Вознаграждения можно  использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов  сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это  может вступить в противоречие с  намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут  увеличить объемы сбыта, предлагая  без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней  прибыли компании, или может возникнуть конфликт между отделом сбыта  и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел  сбыта может не уложиться в  рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел  может усугубить конфликт, не дав  согласия на неординарную операцию и  лишая отдел сбыта соответствующих  комиссионных.

Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль характеризуется, подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение  противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда  не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь  решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому что “мы  все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя  к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про  проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту  у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай  о том хорошо, что проявилось здесь  сегодня”. В результате может наступить  мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для  проявления эмоций, но они живут  внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждение. В  рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может  помешать диагнозу проблемы и сократить  время поиска альтернативы. Такой  компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при  этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это  удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что  является логичным в свете имеющихся  фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и найти  курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих  мнений надо даже поощрять и управлять  ситуацией, используя стиль решения  проблемы. В табл. 2 содержатся некоторые  предложения по использованию этого  стиля разрешения конфликта, выдвинутые Аланом Филли.

Таблица 1.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы

Другие стили  тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные  ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все  точки зрения были изучены одинаково  тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем  малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

...........