Конфликты в коллективе

Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  своего отдела, а не для каждой смены  в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области. Изложение  высших принципов (ценностей) организации  раскрывает содержание комплексных  целей. Компания старается уменьшить  возможности конфликта, излагая  общеорганизационные комплексные  цели, чтобы добиться большей слаженности  и деятельности всего персонала.

Приводя компанию “МакДоналдс” в качестве примера  организации, сформулировавшей комплексные  цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:

“Начиная строить  свою империю ресторанов быстрого обслуживания, “МакДоналдс” направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство  компании считало, что они действительно  оказывают услугу американцам, имеющим  ограниченные средства. Эта социальная “миссия” придала большой вес  оперативным целям. Повара и официанты  в заведениях, работающих под вывеской “МакДоналдс”, отнеслись к этим целям более высокого порядка  как к полезному приему, помогающему  выдержать общефирменную строгую  систему контроля за качеством. Соблюдать  высокие стандарты было легче, когда  они подавались в контексте помощи обществу”.

Структура системы  вознаграждений. Вознаграждения можно  использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние  на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных  целей, помогают другим группам организации  и стараются подойти к решению  проблемы комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или  повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение  отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов  сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это  может вступить в противоречиенамеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании, или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль характеризуется, подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение  противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда  не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждение. В  рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой  сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву  начальника. Этот стиль принуждения  может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в  том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность  того, что будут учтены не все  важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может  вызвать возмущение, особенно у более  молодого и более образованного  персонала.Компромисс. Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и найти  курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким  стилем, не старается добиться своей  цели за счет других, а скорее ищет наилучший  вариант выхода из конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается  как неизбежный результат того, что  у умных людей есть свои представления  о том, что правильно, а что  нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и  разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.Таким  образом, в сложных ситуациях, где  разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих  мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. В табл. 2 содержатся некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта, выдвинутые Аланом Филли.

Таблица 1.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы

Другие стили  тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные  ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все  точки зрения были изучены одинаково  тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем  малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения  во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе  не существует. Они искали решение  пока, наконец, не находили его. Они  также старались предотвратить  или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать  решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд  трудов подтверждает эффективность  данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих  мнений надо даже поощрять и управлять  ситуацией, используя стиль решения  проблемы. В табл. 2 содержатся некоторые  предложения по использованию этого  стиля разрешения конфликта, выдвинутые Аланом Филли.

Таблица 1.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы

Другие стили  тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные  ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все  точки зрения были изучены одинаково  тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем  малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения  во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе  не существует. Они искали решение  пока, наконец, не находили его. Они  также старались предотвратить  или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать  решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.