Формування ефективної системи принципів управління персоналом організації

Матеріальне забезпечення є налагодженою системою. Поставки сировини відбувається вчасно і систематично.

Що стосується політики щодо фінансування діяльності ПАТ «Авангард», слід відмітити, що підприємство здійснює самофінансування. Збільшення прибутку товариства здійснюється шляхом регулювання цінової політики.

Саме управлінський сектор регулює всю сукупність елементів загалом. Частка управлінського персоналу ПАТ «Авангард» становить 10 – 13%. Це є допустимою нормою по відношенню до загальної кількості персоналу підприємства.

На підприємстві діє лінійно – функціональна структура управлінського персоналу. Вона базується на розподілі повноважень та відповідальності за функціями управління, а також на прийнятті рішень по вертикалі. Управління на підприємстві організується за лінійною схемою, функціональні ж підрозділи апарату управління лише допомагають лінійним керівникам вирішувати поставлені завдання.

Якість виконання управлінських рішень залежить від налагодженої співпраці всіх структурних підрозділів підприємства. У результаті, якщо прийняте ефективне рішення і система працює ритмічно, то його виконання має принести очікуваний результат.

Однак успішність справи залежить не лише від якості ухвалених рішень, а й від процесу та якості їхнього виконання. Тобто в першу чергу має бути налагоджений чіткий взаємозв’язок між структурними підсистемами операційної системи, має бути присутній оперативний обмін інформацією та визначена схема виконання рішень керівництва підприємства.

Отже, ефективність функціонування суб’єкта, що господарює, залежить від якісно сформованої операційної системи.

Операційна система ПАТ «Авангард» складається з трьох підсистем:

• перетворення (є головною підсистемою на підприємстві. Включає весь виробничий персонал, різні технології виробництва, вирощування, переробки, вигідне розташування обладнання, для забезпечення виробничого процесу і т.д.);

• забезпечення (є основою для забезпечення переробної системи. Включає відділ кадрів, фінансовий відділ, інженерно – технічний відділ, юридичний відділ і т.д.);

• планування і контролю (становить весь управлінський персонал, який залежно від свого лінійного та функціонального розміщення виконує різні функції. Формує завдання підприємства, контролює ступінь їх реалізації і т.д.).

Отже, дослідивши реальний стан управління персоналом ПАТ «Авангард» - проаналізувавши весь персонал підприємства і визначивши його операційну систему, можна зробити такий висновок:

Підприємство є відносно молодим, адже функціонує близько 10 років.

У нього чітко визначена мета, якій слідує весь персонал.

У ПАТ «Авангард», станом на 2012 рік, погіршилася ситуація з фінансуванням, у зв’язку з великою заборгованістю.

З кожним роком, персонал підприємства має чітку тенденцію до зменшення. На це впливає ряд чинників.

Для визначення напрямів підвищення ефективної системи принципів управління персоналом підприємства слід перейти до 3 розділу.

 

 

РОЗДІЛ 3

НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ ПРИНЦИПІВ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАТ «АВАНГАРД»

 

3.1. Розробка  стратегії управління розвитком  персоналу

 

Визначаючи пріоритети стратегії управління розвитком персоналу з метою забезпечення його конкурентоспроможності, необхідно брати до уваги ті складові конкурентоспроможності, що можуть сприяти організації в одержанні стійких переваг над конкурентами, зокрема у збільшенні обсягів продажу товарів чи наданні послуг, розширенні кола споживачів, зниженні собівартості продукції або витрат, зростання прибутку тощо.

Для того, щоб підтримувати персонал організації конкурентоспроможним, потрібно постійно заохочувати персонал до розвитку та сприяти цьому.

Управління конкурентоспроможністю персоналу в організації, передбачає:

- оцінювання  наявного трудового потенціалу;

- оцінювання  потреб організації в персоналі  відповідно до обраних цілей, завдань, визначеної стратегії управління  на середньостроковий та довгостроковий  періоди;

- порівняння  фактичного трудового потенціалу  організації з її потребами  у персоналі;

- економічна  підтримка освіти та науки;

- всебічне  сприяння підвищенню кваліфікації  кадрів, запровадження системи безперервного  навчання;

- вдосконалення  мотиваційних систем, що стимулюють  ефективну працю та прагнення  персоналу до безперервного навчання, розробки інновацій.

На основі одержаних у процесі оцінювання відповідних даних служба управління персоналом організації визначає:

- кількість  працівників, які відповідають обраній  стратегії управління і яких  не потрібно перенавчати чи  підвищувати рівень кваліфікації  на даний момент;

- кількість  персоналу, який повинен пройти  професійну перепідготовку, підвищення  кваліфікації або професійно-кваліфікаційне  просування у зв’язку зі зміною  стратегії управління організації;

- кількість  працівників, яких доведеться найняти  й підготувати або ж звільнити  для ефективної реалізації обраної  стратегії управління.

В першу чергу, потрібно вкладати інвестиції у людський капітал, стимулювання розвитку творчих здібностей персоналу, гідної оцінки праці. Йдеться про те, що підвищення технологічного рівня і складності вітчизняного виробництва, зростання питомої ваги конкурентоспроможної продукції в експорті є неможливим без відповідного удосконалення науково-технічного та інноваційного розвитку підприємств, а це, водночас, потребує не лише розробки державних та регіональних науково-технічних програм, заходів щодо залучення інвестицій, а й передбачення капіталовкладень в підготовку та перепідготовку кадрів, адекватне заохочення творчих пошуків керівників і висококваліфікованого персоналу, підтримки прагнень працівників до постійного оновлення знань, високої особистості в ефективному запровадженні нових проектів і технологій, забезпечення ефективної праці. А ці інвестиції окупляться лише при умові існування чіткої стратегії соціально-економічного розвитку.

Система розвитку якості та конкурентоспроможності персоналу ПАТ «Авангард» вимагає суттєвого вдосконалення.

Так, аналізуючи існуючі підходи до розвитку якості та конкурентоспроможності персоналу ПАТ «Авангард», робимо висновок, що такі підходи загалом носять досить формальний характер. Тому першим пунктом у вдосконаленні системи розвитку персоналу компанії необхідно відзначити об’єктивність та доцільність проведення заходів підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації.

Також при визначені працівників, які направляються на навчання, потрібно враховувати здібності його до навчання. Наприклад, якщо буде направлений на перепідготовку працівник, у якого низькі здібності до навчання, то ефективність від такого навчання буде низькою. Витрати, що будуть затрачені на навчання такого працівника, не виправдають себе.

Досить позитивним моментом на ПАТ «Авангард», є процес адаптації та підготовки працівників. Так, «новачкам» завжди доступно пояснять їхні обов’язки, права, ознайомлять із діяльністю компанії в цілому. В цьому напрямку керівників та працівників компанії можна тільки підтримати.

Країни з ринковою економікою приділяють значну увагу зростанню освітньої складової людського капіталу. Роботодавці зацікавлені у підготовці висококваліфікованих та освічених спеціалістів для високотехнологічного виробництва. Саме тому вони допомагають фінансуванням навчальним закладам, виплачуючи стипендії найбільш талановитим студентам, забезпечують навчання безпосередньо на робочих місцях. На мою думку, на ПАТ «Авангард» доцільно було б хоча б спробувати застосувати такий метод, в майбутньому забезпечуючи себе тим самим високоякісним персоналом.

Те, що персонал має оновлюватись молодими кадрами, є безумовним, адже персонал, який не так давно закінчив навчання або закінчує навчання у вищих навчальних закладах, працюючи, має більш високий рівень освіти, краще ознайомлений з новими технологіями та здатний принести компанії багато ідей, пропозицій, нововведень. Але для того, щоб компанія була привабливою для молодих працівників, керівництво повинно здійснити ряд заходів:

- забезпечити  гідну заробітну плату;

- працювати  над ростом престижності компанії (це можна реалізувати за допомогою  підвищення якості наданих послуг, збільшення асортименту послуг, розширення ринку збуту, а також  за допомогою реклами);

- забезпечити  професійне зростання;

- підвищити  рівень соціального забезпечення  та стабільності.

Для того, щоб здійснити ці заходи потрібні певні кошти, але ці витрати необхідні, тому, що лише завдяки висококваліфікованому персоналу організація може досягти успіху.

Впровадження процесу планування і розвитку професійного росту на ПАТ «Авангард» для працівників буде означати:

- потенційно  більш високий ступінь задоволеності  роботою в компанії, що надасть  йому можливості професійного  росту і підвищення рівня життя;

- більш  чітке бачення особистих професійних  перспектив і можливостей діяльності;

- підвищення  конкурентоспроможності на ринку  праці.

Така система заходів дозволить організації одержати наступні переваги:

- мотивованих  і лояльних співробітників, що  зв’язують свою професійну діяльність  із даною організацією - це підвищує  продуктивність праці і знижує  плинність кадрів;

- можливість  планування професійного розвитку  працівників і всієї компанії  з урахуванням особистих інтересів  кожного працівника;

- планування  професійного розвитку окремих  працівників як важливе джерело  визначення потреб у професійному  навчанні;

- групу  зацікавлених у професійному  рості, підготовлених, вмотивованих  співробітників для просування  на ключові посади.

З огляду на вищезазначене, логічно говорити про те, що керівництво повинно стимулювати своїх працівників до підвищення їхнього розвитку як засобу підвищення конкурентоспроможності. Важливість внутрішньовиробничого навчання підтверджена введенням нової техніки, технології, виробництвом сучасних товарів, високим рівнем конкуренції, а саме тепер, в умовах становлення ринкової економіки.

Необхідність підвищення мотивації працівників компанії як фактору підвищення конкурентоспроможності трудового колективу, перш за все, обумовлена тим, що, з одного боку, ринкова економіка ставить високі вимоги до кваліфікації, професійної майстерності, відповідальності працівників тощо, а з іншого боку – у суспільстві відбувається деформація та переосмислення трудових цінностей, що певною мірою гальмує процес ринкових перетворень.

Ми бачимо прямий взаємозв’язок між конкурентоспроможністю персоналу та мотивацією персоналу: з одного боку, чим більш конкурентоспроможна робоча сила, тим сильніше вона повинна стимулюватись; та навпаки - чим вище ми стимулюємо працівників, тим більш конкурентоспроможними вони будуть.

Мотивуючи трудову дисципліну, ділову активність персоналу, мотивуючи підвищення кваліфікації та рівень освіти, ставлення до праці та моральних якостей працюючих на підприємстві, керівництво тим самим підвищує конкурентоспроможність свого персоналу .

Таким чином, вдосконалення дієвих мотиваційних механізмів відіграє вирішальну роль в посиленні ефективних стимулів до праці персоналу підприємства, підвищенні його конкурентоспроможності. Застосування цих механізмів має бути спрямоване на формування очікуваної поведінки всього персоналу і окремих його працівників.

У системі управління персоналом також можна виділити основні процеси управління персоналом табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Формування вищим керівництвом цілей організації
Встановлення вимог до посад
Аналіз можливості досягнення мети працюючим персоналом
Проведення необхідного навчання
Досягнення цілей організації		Задоволеність вищого керівництва
Мотивація персоналу		Задоволеність персоналу
Формування вищим керівництвом нових цілей організації

 

На мою думку на ПАТ «Авангард» було б доцільно впровадити цю систему управління якістю. Для цього необхідно впровадити низку заходів.

По-перше, вище керівництво повинно сформувати цілі організації, «відповідно до функцій та рівнів організації».

По-друге, встановити відповідальність та повноваження для кожного працівника й інформувати про це в межах організації через написання посадових інструкцій.