Формирование команды менеджеров

     2) Вхождение в должность.

     Этот  этап предполагает полное освоение сотрудником  своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в Банке, его деятельности и структуре.

     Можно сделать вывод, что предложенные практические рекомендации по совершенствованию  стратегии формирования и управления команды менеджеров  Сбербанка России могут быть использованы в деятельности Банка для улучшения своих стратегических позиций в условиях жесткой конкуренции в современной экономике, что поможет повысить эффективность управленческих решений и достичь поставленных целей. 
 

          3.2 Разработка и внедрение современных методов формирования и

управления  команды менеджеров

     Проведя анализ системы формирования и управления команды менеджеров в Сбербанке России, можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки.

     Поэтому в целях усовершенствования методов формирования и управления команды менеджеров и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

     1) Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно, снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

     Для разрешения проблем с клиентами  можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и  умениями по ведению переговоров  с клиентами. Прежде всего у них  должны быть хорошо развиты коммуникативные  способности.

     2) Что касается проблемы развития команды менеджеров (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

     При этом необходимо определить потребность  того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать  ответственность службы персонала  и руководителей линейных подразделений  банка за реализацию установленных  подсистемой задач в части  сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения).

     Можно предложить три формы повышения  квалификации сотрудников:

     1) Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения.

     2) Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.

     3) Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

     Регулярность  повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую  среднюю периодичность повышения  квалификации по базовым категориям персонала:

     – руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

     – руководители нижнего звена - раз в пять лет;

     – ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

     – исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в шесть лет.

     Контроль  за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об их уровне.  
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. Анализируя эффективность проведения делового совещания с психологической точки зрения, чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях.

      В области обучения команды менеджеров выяснено, что были значительно увеличены затраты на обучение персонала, т.е. организация изменила свое отношение к развитию персонала. Однако необходимо увеличить количество обучающих программ.

     Так же выяснено, что проводимая на предприятии  аттестация команды менеджеров приносит плоды, но редкость ее проведения и официальность результатов психологически травмирует работников.

     Результаты  проводимого кадрового резерва  говорят о достаточно эффективном  развитии команды менеджеров предприятия в рамках планирования их карьеры.

     Основное  условие нормального функционирования организации - формирование целостной  системы управления команды менеджеров на базе комплексного проектирования этой системы, которое должно предшествовать изменениям внутренней и внешней среды организации, а не следовать за ними, обеспечивая ее постоянное развитие и совершенствование, являясь залогом ее экономической и социально-психологической эффективности.

     Изменения в системе управления команды менеджеров, прежде всего, нацелены на улучшение работы в области управления команды менеджеров

и на повышение  эффективности работы команды менеджеров предприятия. Разработка нововведений в системе управления команды менеджеров может быть осуществлена на основе проведенного исследования существующей системы управления команды менеджеров, выявления ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций в области управления команды менеджеров и специфики развития предприятия.

         Основной структурой, обеспечивающей целостность системы управления команды менеджеров должна стать служба управления команды менеджеров, которая совместно с правлением вырабатывает и реализовывает кадровую политику организации, в которой заложены целевая установка организации и основные задачи по использованию кадров для достижения общих целей.

         Можно предложить создать новую службу управления команды менеджеров на базе отдела кадров организации, включив в неё специалистов по организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности и др. под единым руководством заместителя директора по управлению команды менеджеров.

         Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

       
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников

         1 Авдеев, В.В. Формирование команды. - М.: Сфера, 2008. - 542 с.

         2 Базаров, Т., Рыбкин И., Пыркова Т. Управленческие команды // Консультант директора. – 2009. – № 2. – С. 17-24.

          3 Борисова, Е. Насколько эффективна ваша команда? //Служба кадров. –  2009. – № 4. – С. 25-31.

         4 Бухарин, Н.Е. Понятие идеальной команды. Некоторые аспекты её формирования с точки зрения современного кадрового менеджмента // Ломоносовские чтения 2009 г. Студенты. Том №2

         5 Гительмахер Р.Б., Назаров В.И. Команда менеджера: социальный, экономический, психологический и организационный характер. – М.: Интел-Синтез, 2008.

         6 Гроув, Э.С. Высокоэффективный менеджмент. – М., 2007. – 358 с.

          7 Добренькова, Е.В. Психология формирования команд в бизнесе: Учеб, метод. пособие - М.: Изд-во Междунар. ун-та бизнеса и упр., 2009. - 213 c.

          8 Дьякова, О. Создание команды. // Консультант директора. – 2009. – № 10. – С. 25 – 33.

          9 Завьялова, Е. Роли в команде: российский вариант // Персонал – Микс. – 2008. – № 5. – С. 99 – 101.

         10 Иванов, Ю. Подбор управленческой команды. // Управление персоналом. – 2010. – № 8. – С. 52 – 55.

         11 Кларин, М. Развитие команды в организации. // Консультант директора. – 2009. – № 19. – С. 23 – 25.

          12 Кнышова, Е.Н., Панфилова, Е.Е. Экономика организации: Учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА – М, 2008. – 336 с.         

          13 Ли Силбер. Карьера для современного человека: Курс выживания в

джунглях современного бизнеса. – М.: Добрая книга, 2009. – 384 с.

          14 Меньшова, В.Н. Формирование профессиональной команды: Учебное пособие (для дистанционного и самостоятельного обучения). – СибАГС, 2008. – 144 с.

          15 Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. / Под ред. В. А. Спивака. – СПб. : Питер, 2007. – 412 с.

          16 Организация производства на предприятии: Учебник для вузов. / Под ред. О.Г. Туровца, Б.Ю. Сербиновского. Серия «Экономика и управление». – Ростов - на - Дону: Издательский центр Март, 2008. 464 с.

          17 Официальный сайт Сбербанка России. // http://www. sbrf.ru

         18 Поведение в организации: Учебник для вузов. / Под ред. Л.В Карташовой, Т.В Никоновой. – М.: ИНФРА – М,2009. – 220 с.

         19 Петрова, Н. Команда в современном бизнесе // Управление компанией. – 2009. – № 10. – С. 54 – 57.

          20  Раицкий, К.А. Экономика организации (предприятия):Учебник.- 4-е изд. – М.: Издательство- торговая компания «Дашков и К», 2009. – 1012с.

          21 Розанова, В.А. Психология управления: Учебное пособие. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2010. – 351 с.

         22 Скриптунова, Е. Как сделать команду работоспособной // Менеджмент сегодня. – 2010. – № 2. – С. 15 – 20.

          23 Технология управления персоналом: Настольная книга менеджера. / Под  ред. П.В. Журавлева, С.А  Карташова, Н.К. Маусова. – М.: Экзамен, 2008. – 576 с.