Формирование управленческих команд

Тема: Формирование управленческих команд

1.1 Характеристика современной управленческой команды

Под командой понимается совокупность людей, которые:

• ощущают свою целостность;
• чувствуют свою обособленность от «остального мира»;
• стремятся к достижению определенной цели, иногда осознанной, иногда нет.

Образование и развитие команд естественно и неизбежно, поскольку:

• руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться ее членами;
• люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббистские группы);
• люди могут удовлетворить многие свои потребности только в случае принадлежности к какой-либо команде (древний человек мог убить, а следовательно, и съесть мамонта, только с группой охотников; по темной улице люди предпочитают ходить компанией; в коллективе люди лучше обучаются).

Следует отметить, что в основе создания команд лежат три базовые идеи, представленные на рисунке 1.

Таким образом, можно сделать вывод, что команда – это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High PerformanceTeam).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Базовые идеи создания команд

Управленческая команда – группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, который осуществляется посредством создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегиpoвания полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, и создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности.

Чаще всего командой называют небольшое количество людей (5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеющих взаимодополняющие навыки; принимающих на себя ответственность за конечные результаты; способных изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); взаимоопределяющих принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается, в общем, для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверие.

Для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на три категории: техническая или функциональная экспертиза; навыки по решению проблем и принятию решений; межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Формальная команда – это команда, которая является частью формализованной структуры организации. Неформальной является команда, не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди, вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть очень велико. Такие команды стремятся: быть небольшими и выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах.

Таким образом, руководитель, формирующий команду должен в обязательном порядке учитывать:

• цели, стоящие перед командой;
• необходимые знания, умения, навыки и опыт привлекаемого персонала;
• психологические требования к будущим членам команды;
• время, в течение которого будет функционировать команда.

На стадии формирования команды решаются проблемы совместимости членов коллектива. Эта же задача возникает и в случае каких-либо изменений в составе группы, в статусе ее членов, в организации и условиях труда группы, в расстановке рабочих мест, в технологии или просто при появлении признаков неблагополучия в коллективе, напряженности во взаимоотношениях. Трудовой коллектив — это живой и развивающийся организм, все элементы которого также меняются под влиянием внешних обстоятельств и в рамках онтогенеза.

Эффективность коллективного труда зависит от правильной его организации. Правильная организация совместного труда базируется на совместном использовании знаний из области научной организации труда и из области психологии, социологии, социальной психологии, социологии и психологии труда.

1.2 Этапы формирования  и развития управленческой команды

Управленческая команда в своем развитии проходит пять основных этапа: начальный, переходный, продуктивный, расширение и распад (рисунок 2).

Начальный этап группового развития включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей сотрудников, большую зависимость от формального лидера, как правило, генерального директора организация. На этом этапе члены группы общаются поверхностно, решая, в основном, ситуативные задачи, поставленные непосредственно руководителем. Неформальные роли в группе могут быть распределены, но, как правило, не окончательно. Но каждый член группы жестко старается придерживаться занимаемого места в должностной иерархии. Конфликт на начальном этапе проявляется в объединении сотрудников против кого-либо или чего-либо. При этом подобное объединение не связано с достижением целей организация. Происходит механизм подмены целей - на первый план выступают цели, связанные с борьбой за власть, занятием места в иерархии, защитой собственных интересов, снижением повышенной тревоги и т.п.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Этапы развития управленческих команд

Формирование команд происходит в несколько этапов (рисунок 3), и поведение членов команды на каждом из этапов имеет ряд особенностей. В целом, ситуация характеризуется высоким уровнем тревожности, колебаниями, ожиданиями поддержки и воодушевления от руководителя. Важно помнить о том, что команде на ранних этапах свойственна высокая скорость изменений, и поэтому руководителю необходимо успевать реагировать на быстро меняющиеся условия.  Руководитель должен не только создать команду, но и «удержать» ее. Необходимо создать условия для достижения цели – простроить коммуникации, распределить роли, функции, ответственность, создать систему контроля и мотивации.  
Формирование команды – хороший шанс заложить основы дальнейшего успеха. Ошибки, допущенные руководителем на этапе формирования команды, могут быть чреваты не только тем, что команда распадется (и потребуется еще дополнительные ресурсы – время, деньги и т.д. для ее укомплектования), или производительность труда начнет заметно снижаться. Действия руководителя в значительной степени влияют на то, как команда будет работать в будущем, станет ли она действительно сильной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Этапы формирования управленческой команды

На первом этапе происходит формулирование цели и разбиение ее на задачи. Руководитель осуществляет предварительный подбор группы с учетом представленности всех конструктивных командных ролей. Формируется  оптимальный количественный и качественный состав группы, происходит анализ рисков, рассмотрение альтернатив. Власть распределяется между командой и руководителем.

 На втором этапе  руководитель обеспечивает себе влиятельную позицию. Происходит процесс постановки задач, руководитель обеспечивает ее понимание как значимой, так, что ее выполнение гарантированно получит высокую оценку. Определяются варианты взаимодействия руководителя и команды. Руководитель предоставляет команде ресурсы (времени, власти, информации, финансов, материальных).

Постепенно команда осознает свои границы. Возникает близость восприятия ценностей и командных целей. На третьем этапе не должно быть людей, которые «и с нами и не с нами», так как это создает напряжение у остальных. Происходит полное принятие ответственности за результат выполнения задачи. Руководитель добивается достижения предельной ясности в понимании задания, исключающей любые двойные толкования. Развиваются групповые нормы (стандарты) – договоры о процедуре принятия решения, разрешения конфликтов.  Запускается процесс распределения ролей и их четкое маркирование, обеспечение ролевого дублирования. Возникает установка на взаимное усиление.

 На последнем этапе  формирования управленческой команды  обсуждается эффективность взаимодействия и его коррекция. Поощряется критический подход. Производится анализ достаточности ресурсов. Руководитель обеспечивает поддержание командного духа, установление системы контроля и поощрение самоконтроля, замену членов команды в случае, если они не захотят или не смогут действовать в соответствии с принятыми стандартами и нормами.

Управленческая группа может находиться на начальном этапе достаточно долго при условии сильного формального руководителя, забивающего инициативу сотрудников. Сотрудники постоянно требуют оценки их деятельности, носителем которой является формальный руководитель. Ответственность за результат деятельности чаще всего сотрудники пытаются перенести на руководителя, так как на него возложены и конечные функции оценки этой деятельности. Может наступить момент, когда подобные процессы в группе начнут истощаться. Члены группы начинают уставать от принятых норм и правил взаимодействия. Формальный лидер начинает уставать от постоянного сверхконтроля и переработок. Это момент может дать шанс перейти группе на следующий этап развития. Но переход на этот этап может быть возможен лишь в том случае, когда формальный лидер ослабит свое руководство. Говоря языком бизнеса - начнет делегировать часть своих полномочий членам группы, а члены группы будут готовы часть полномочий принять на себя.

Переходный этап группового развития включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между сотрудниками, выяснение отношений и границы дозволенного с руководителем. Выделяются сильные неформальные лидеры (или лидер), ярко проявляются их стратегии поведения и отношения к ним членов группы. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководителем, уточняя цели группы и их связь с работой организации в целом. Основное отличие переходного этапа от других - это проявление новой формы конфликта, который связан с соотношением целей сотрудников с целями руководителя и организации в целом. Истинное изменение стиля руководства через делегирование полномочий возможно лишь на переходном этапе и, по всей видимости, связано с возникновением конфликтов соотнесения целей. Конфликты переходного этапа отличаются от конфликтов начального этапа еще и тем, что на начальном этапе конфликты могут быть скрытыми и тлеющими достаточно долго. На переходном этапе соотнесение целей возможно лишь в открытых дискуссиях и спорах. Поэтому сотрудники и лидеры начинают открыто проявлять свои эмоции и тем самым по-новому выстраивать внутригрупповые отношения.

Продуктивный этап группового развития начинается тогда, когда сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей организации и своих собственных. Когда появляется понимание, что каждый может открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководителем, так и членами управленческой группы. Появляется традиция принятия разных мнений и через них приход к наилучшим решениям. Мнение каждого члена группы становится ценным для организации в целом. Появляется забота о гармонии взаимоотношений - ради сплоченности группы сотрудники могут отказаться от некоторых личных целей. Цели организации становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры - свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении управленческой группы в команду.

На этапе расширения команды в нее приходит больше людей, чем уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи.

Однако следует учитывать, что управленческая команда не может бесконечно работать продуктивно. Интенсивность ее работы зависит от ограниченности существования или ограниченности сроков достижения определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает. Поэтому рано или поздно в развитии управленческой команды начинается завершающая стадия. Это не значит, что управленческая команда обязательно распадется. Это может означать, что команда завершит достижение определенных целей или завершит свою работу в данном составе. Следовательно, начнется следующий виток динамики группы, не обязательно с начала.