Формирование команды менеджеров

         Оценка эффективности деятельности команды менеджеров заключается

в анализе  работы управленческого аппарата. В  результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой  работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.

      Эффективная команда менеджеров вырабатывает принципы деятельности для всех своих подчиненных и всего банка, имеет четкие цели. Умеет разделять задачи на стратегические и тактические вопросы – на существенные и несущественные и соответственно планировать время на их решение. Команда имеет высокое качество и удовлетворенность конечными результатами деятельности.

         Особое внимание при оценке деятельности команды менеджеров следует уделить внутренней атмосфере Банка и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы команды менеджеров, как и результаты деятельности Банка, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности окружающей среды и человека. 
         Оценка деятельности команды менеджеров может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы. 
         По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры. 
         Критерием эффективности деятельности команды менеджеров служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию деятельности команды менеджеров служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты. 
         Повышение эффективности деятельности Банка как следствие повышения эффективности деятельности команды менеджеров может стать, в условиях равенства других возможностей (доступ к материальным ресурсам, отношение общества к рекламе, уровень потребительского спроса и покупательной способности и т.д.), важным конкурентным преимуществом. 
Большинство менеджеров начинает свои действия, направленные на улучшение положения своей организации, с ближнего окружения и внутренней среды Банка, забывая о том, что все организации действуют во внешней среде социума, и преуспеют те из них, которые смогут лучше других приспособиться к этим внешним условиям и использовать их в своих интересах. 
          Однако уровень знания социальных институтов, процессов и явлений в среде менеджеров в целом для этого явно недостаточен, хотя некоторые представители этой сложной профессии обладают необходимыми знаниями и реагируют на «вызовы» окружающей среды интуитивно. Для обеих категорий менеджеров привнесение необходимых знаний будет полезным, так как повысит уровень их уверенности в принимаемых решениях и создаст предпосылки для более последовательного и полного использования внешних условий.

          Каждая команда менеджеров, проведя весь цикл работы по привлечению клиента и завершив его переговорами и конкретными договоренностями и решениями, обязана доложить своим официальным отчетом итоги работы и принятые решения. Эти решения требуют поддержки со стороны, как руководства Банка, так и руководства отдела клиентских отношений. В отчете надо указать характерные вопросы и проблемы, волнующие потенциального клиента по данному Банку; определить эффективность подготовки к переговорам (достаточна ли рекламная обеспеченность менеджера, хватило ли для успеха информации о клиенте и его руководителях, достоверна ли бизнес-диагностика клиента и ряд других параметров). Все это важно для создания Банка данных по наиболее характерным “трудным” вопросам от клиентов и соответствующей подготовке квалифицированных ответов. Необходимо на основании отчета определить достижения и недостатки в подготовке менеджера к переговорам, его техническом и информационном обеспечении, уровне квалификации и наиболее трудных проблемах, достойных внимания и разрешения.

         Таким образом, системная концепция анализа эффективности деятельности команды менеджеров предполагает: представление объекта исследования и совокупности процедур оценки как целостных систем; учет всей совокупности факторов, под воздействием которых формируются результаты деятельности банка; решение задач анализа посредством комплексного проектирования системы результатов деятельности банка.  

           3 Совершенствование формирования и управления команды  менеджеров (на примере    Сбербанка России)     

        3.1 Совершенствование стратегии формирования и управления команды менеджеров

         В сегодняшней экономической ситуации многие руководители Банков ищут резервы в совершенствовании стратегии формирования  и управления команды менеджеров. Правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса. Правильно сформулированная стратегия нововведений имеет для банка важное значение, поскольку позволяет оценить возможности развития рынка и конкретного кредитного института.

      В результате анализа внешней и внутренней среды Сбербанка России, а также изучения существующей стратегии формирования и управления команды менеджеров, сделан вывод о необходимости совершенствования данной стратегии. Рекомендации по совершенствованию стратегии формирования и управления команды менеджеров заключаются в ее корректировке в связи с изменением требований окружающей среды.

      В условиях финансового кризиса общая стратегия Банка должна соответствовать стратегии ограниченного роста, что позволит Сбербанку России, несмотря на ограничения в виде экономических факторов, развиваться и достигать стратегические ориентиры, поставленные ранее.

      Второй по значимости, после корпоративной стратегии, является продуктово маркетинговая стратегия, которая должна быть направлена на удержание существующих клиентов и разработку бюджетных вариантов размещения и привлечения денежных средств и других основных услуг для клиентов.

      После определения корпоративной стратегии и продуктово маркетинговой стратегии Сбербанка России стратегия управления команды менеджеров, как функционирующая стратегия, должна решать задачу поддержки генеральной линии развития компании.

      Таким образом, основной целью стратегии управления команды менеджеров является формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли.

      В рамках главной цели, а также на основании выявленных недостатков существующей стратегии можно выделить следующие задачи, которые должны быть решены с помощью стратегии управления команды менеджеров:

      – разработка системы адаптации к изменениям внешней и внутренней среды;

      – разработка механизмов адаптации новых сотрудников, а также сотрудников, которые сменили должностные обязанности внутри Банка;

      – разработка многосторонней системы мотивации Сбербанка России;

      – разработка и внедрение систем трансляции корпоративных ценностей и других форм информации о компании по всем направлениям ее движения.

      На сегодняшний день организационная структура Сбербанка России не требует каких-либо изменений, так как соответствует существующим целям и задачам стратегии формирования и управления команды менеджеров.

      Поэтому глобальных изменений в части совершенствования стратегии формирования и управления команды менеджеров не планируется, но требуется ввести нововведения в части отдельных, ключевых составляющих стратегии, которыми являются: отношение персонала к изменениям, действующие механизмы адаптации сотрудников, мотивационная система и организация системы внутрикорпоративных коммуникаций.

      В ситуации экономической нестабильности существует риск подвергнуться влиянию изменений, которые в ответ на внешнее воздействие неминуемо последуют в Сбербанке России. В настоящее время большинство организаций вынуждено сокращать персонал в связи со снижением объемов продаж товаров и услуг.

      Исходя из вышеизложенных фактов, стратегия формирования и управления команды менеджеров Сбербанка России должна предусматривать четкую программу по адаптации персонала к возможным изменениям, а также сглаживание негативной реакции кадров на эти изменения.

      Необходимо отметить, что внедрение процедур формирования и управления команды менеджеров в условиях изменений предполагает целую систему, включающую: мотивацию к изменениям, адаптацию и обучение новым навыкам. Изменения пройдут легче и эффективнее, если в начале их реализации отдавать предпочтение новым сотрудникам, в частности, менеджерам среднего звена, имеющим опыт работы с технологиями аналогичными внедряемым.

      В любом случае отделу команды менеджеров на всех стадиях проведения изменений (слухи, начало, непосредственный процесс преобразований, ответная реакция) необходимо четко реагировать на уровень психологического климата в коллективе. Владение информацией о разных линиях поведения персонала позволит оперативно отреагировать на возможную реакцию.

      Будь то, неправильный процесс понимания изменений, что потребует дополнительного разъяснения, или непринятие изменений, или система собственного мнения об изменениях.

      Следующим моментом совершенствования стратегии формирования и управления команды менеджеров является процесс адаптации персонала. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

      Процесс адаптации должен быть направлен на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, обучение, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы, повышение мотивации, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

      Задачи адаптации: информирование, введение в должность, обучение, снятие напряжения, оценка, развитие.

      Программа адаптации новых сотрудников должна состоять из двух основных частей – общей и индивидуальной продолжительностью на весь испытательный срок.

      Общая часть предполагает формирование общего представления о Банке, его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений Банка и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 3-х этапов:

      1) Вводное ориентационное собеседование.

      Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о Банке, оказываемых им услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника. Ориентационное собеседование проводится в первый день работы.

      2) Ознакомление с рабочим местом.

      Общее ознакомление проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования, проводит инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании: Банк на рынке, Банк изнутри.

      3) Введение в организацию.

     На  данном этапе новые сотрудники должны быть ознакомлены с организационной структурой компании, правилами внутреннего трудового распорядка организации, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника, порядком оплаты и стимулирования труда, с краткой историей, основными положениями корпоративной культуры.

     Индивидуальная  часть включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью Банка, с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на оставшийся период прохождения испытательного срока, определяется непосредственным руководителем, и включает 2 этапа:

     1) Назначение наставника.

     Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику может назначаться наставник. По окончании испытательного срока наставник оценивает работу нового сотрудника, заполняет Бланк аттестации и передает в Отдел персонала.