Формирование команды менеджеров

          5) Существуют представительские церемониальные функции – приемы, торжества, где члены команды представляют предприятие.

         6) Потребность в чрезвычайном органе на случай кризиса, когда команда обязана взять на себя руководство [20, c. 224].

      Для всех этих задач не может быть общей формы. Отдельные группы задач специфичны для каждого конкретного предприятия. Они  должны развиваться исходя из конкретного анализа миссии и целей предприятия.        Существует два простых правила:

      1) Если работу может выполнить кто-то еще, то она не относится к

обязанностям  команды менеджера. Большинство  оперативной работы должно быть устранено  из ее работы через анализ ключевых видов деятельности.

          2) Люди, которые впервые входят в команду из нижних иерархических должностей, должны оставить оперативную работу, которую они делали раньше. Ее надо передать кому-то еще. Однако это правило нельзя возводить в догму. Важен анализ ключевых видов деятельности [18, c. 34].

       Ключевым фактором, определяющим эффективность работы команды менеджера, является распределение ролевых функций между членами команды. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению целей. Американские профессора Хескон, Альберт, Хедоури предлагает подразделить все роли в команде менеджера на две группы: целевые роли и поддерживающие роли. Целевые роли распределены таким образом, чтобы была возможность распределять основные командные задачи. Деятельность людей, играющих основные целевые роли, направлены непосредственно на достижение целей группы.

             Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности команды.

             Рассмотрим каждую роль отдельно:

             Первая, главная. «Сидящий на главном стуле» - «Chairman» - председатель, руководитель. Этот человек играет вполне конкретную ролевую функциональную задачу.

             Координатор («Co-ordinator»), осознает и контролирует процесс деятельности и цели команды, обращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде и обобщает поступающие предложения [9, c. 101].

      Его основная задача заключается в том, чтобы создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему, ролевой вклад.

      Генератор идей, «Ideas». Его деятельность заключается в разработке

новых идей, новых решений, новых подходов, новой организации. Он инициирует деятельность всей команды. Он может предлагать даже дикие идеи. Но без такого человека невозможно добиться ничего нового, оригинального.

      Информатор, «Informer». Эта роль состоит в поиске и предоставлении группе всей необходимой информации. Этот человек ищет разъяснение выдвинутого предложения, находит дополнительную информацию, необходимые факты, применяет свой собственный опыт в решении проблем команды.

      Эксперт, «Exspert». Он высказывает мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой.

      Проработчик, «Elaborator». Его роль – разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято [25, c. 128].

      Завершатель, «Comletor». Его задача – обобщать, суммировать все предложения, подводить итог, формулировать окончательное решение.

      Наличие игроков, играющих целевые роли, необходимо для обеспечения достижения командой своих целей. Каждая из целевых ролей несет огромную функциональную нагрузку, поэтому нежелательно выполнение одним человеком нескольких ролей одновременно. Хотя, учитывая специфику производства, целевые роли могут изменяться, либо список будет пополняться, либо наоборот.

      Поддерживающие роли, направлены на поддержку функционирования группы. Выполнение ролей может сочетаться с другими функциями. Поддерживающие роли зависят от особенностей команды. Эти особенности заключаются и в характере управляемого объекта, и в национальных особенностях членов команды и т.д.

      Основные из них:  

      «Поощритель». «Encourager». Его задача – быть дружелюбным,

 душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи,

соглашаться с другими и положительно оценивать  их вклад в решении проблемы. «Поощритель» – человек, снимающий конфликты  между членами команды, создающий  гармонию и согласие.

      «Придающий форму». «Shaper». Этот человек не контролирует и не координирует процесс, а постоянно его динамизирует, подталкивает: «Нужно работать!». Он пытается создать обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.

      «Исполнитель», «Doer». Эта роль заключается в том, чтобы следовать решениям команды, вдумчиво относясь и к идеям других людей. Все, что остальные члены команды организовали, придумали, он непосредственно выполняет. Он предан фирме, ему можно доверять.

      «Устанавливающий критерии». «Purposing criterion». Он обязан устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться  группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение команды.

      «Ответственный за внешние контакты». «Ext contacter». Дела внутри команды его не интересуют, он ищет внешние контакты. Его задача – связать внутренний мир команды с внешним миром [18, c. 45].

       Ключевой член команды – чаще всего сам председатель. Эффективная команда ставит высокие цели, часто достигает их, испытывая степень удовлетворенности работой. Члены эффективной команды хорошо сотрудничают друг с другом.

      Эффективность деятельности команды зависит во многом от самого главного человека в команде – ее лидера.

      Лидер команды – ее главный менеджер играет уникальную, ключевую роль в ее работе. Участники коллектива всегда смотрят на своего лидера, оценивают его способность создавать обстановку открытости и сотрудничества, совместного обсуждения. Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем своим поведением демонстрирует, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия.

      Когда руководитель решает создавать команду, в первую очередь он должен оценить, стоит ли это требуемых усилий и затрат.

      В управлении руководящей командой опытные менеджеры придерживаются ряда полезных рекомендаций:

         1) Распределяют работу справедливо. Зачастую менеджеры не распределяют работу поровну, поскольку одни сотрудники более компетентны, чем другие. В результате вся работа ложится на компетентных людей, и они скоро выдохнутся, в то время как у других загрузка недостаточна и масса свободного времени, чтобы заниматься интригами.

          2) Избегают фаворитизма и фамильярности. Совершенно очевидно, что фаворитизм разрушает атмосферу сотрудничества в команде.

          3) Показывают пример. При этом нужно помнить, что взрослые, как и дети, чрезвычайно легко усваивают и дурные привычки.

         4) Отдают всем должное. Хорошие менеджеры всегда поощряют тех, кто этого заслуживает. Самые лучшие менеджеры поощряют свою команду даже в тех случаях, когда достигнут главным образом благодаря усилиям самого менеджера.

         5) Не избегают проблем личного характера. Если вы, менеджер, с участием относитесь к своим сотрудникам, то вы становитесь для них как-то вроде отца и матери, и они начинают   обращаться к вам по личным вопросам. Даже если они не рыдают у вас на груди, вы можете все равно догадаться, когда что-то личное мешает им работать.

         6) Находят подход к коллегам. Найти верный тон в общении с коллегами всегда не легко. Попытаться достичь четкого разделения ответственности. Если круг обязанностей пересекается, это чрезвычайно опасно. Не сваливать дела на других. Если один из подчиненных завалил работу, взять вину на себя.

         7) Делегируют ответственность. Ничто так не способствует созданию

настоящей команды, как продуманная передача ответственности. Это должно делаться постепенно и осторожно. Следует  дать право подчиненным принимать  решения самостоятельно и заниматься проблемами, предлагать и вводить  новшества. Все это снимает с  плеч менеджера лишнюю нагрузку и  дает сотрудникам ощущение причастности, которое нельзя создать никаким  другим образом.

         8) Не забывают передать права. Сотрудники всех уровней выражают наибольшее неудовольствие тогда, когда менеджер наделяет их ответственностью, не давая одновременно соответствующих прав [28, c. 221].

      Величайшая награда, которой может добиться лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, – это группа одаренных и уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами. 

          1.2 Признаки эффективных и неэффективных команд менеджеров

         Успех в бизнесе обеспечивает слаженная команда менеджеров.

      От команды ждут выполнения нескольких функций. Во-первых, ожидается, что она определяет систему ценностей и цели организации с учетом интересов ее членов. Во-вторых, она определяет отношения между организацией и внешней средой. В-третьих, она осуществляет функцию организации, то есть формирует организационную структуру и подбирает ключевые кадры.

      Таким образом, команда оказывает решающее влияние на стратегию, структуру и функционирование организации, что и определяет ее конкурентоспособность.

          Для эффективной деятельности команды необходимо, чтобы ее члены имели подготовку в трех областях – концептуальные знания, знания людей и технические знания. Необходимы для членов команды и стандарты поведения:

         1) Концептуальные способности и знания: широта взглядов и глобальный подход; долгосрочное предвидение и гибкость; упорная работа и

непрерывная учеба.

         2) Личные качества: умение четко формулировать цели; готовность выслушивать мнение других; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки; беспристрастность, бескорыстность, лояльность; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу.

         3) Здоровье [12, c. 297].

      Концептуальные способности – это способности чувствовать связи между организацией и средой, видеть систему организации в целом.

      От членов команды требуется умение видеть главные направления, которые создают благоприятные возможности или, напротив, угрозу для организации. Члены команды должны уметь распознавать действительные нужды потребителя.

      Долгосрочное предвиденье – это способность заглянуть в будущее и выявить, что должно быть сделано сегодня, чтобы подготовиться к будущему.

      Человеческие качества лидера и членов команды определяются способностью увлекать людей, позволять обычному человеку выполнить необыкновенную работу. Команда обязана информировать об основной политике организации, чтобы подчиненные были осведомлены обо всех новых направлениях и были в курсе любой важной идеи.

      Бескорыстность и беспристрастность могут стать источником силы команды, помочь в принятии решения о выдвижении подчиненного на руководящий пост. Чтобы подобрать подходящих людей на руководящие должности, команда должна быть способной проявить беспристрастность в суждениях для выявления истинных способностей и мотивов.

      Еще одним требованием является способность создать дух коллективизма и атмосферу доверия.

      Эти требования очень важны для эффективной деятельности команды. Статистические данные еще раз доказывают данное утверждение. Из 100% опрошенных 70,6% составляли руководители предприятий, организаций. Они достаточно единодушно отметили, что для эффективной командной работы необходимы: