Формирование кадровой политики организации

      Формирования кадровой политики в организации.

      Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закрепле1но документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

      Этап  1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

      Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

      Этап  3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием[11, с. 222].  

2.2 Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

      Известно, что в становлении системы  стратегического менеджмента можно  выделить четыре основные фазы:

      1. хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

      2. стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

      3. управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

      4. управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

      Кадровые  мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

      Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования раскрыты в таблице 2

      Таблица 2. Кадровые мероприятия, реализуемые  в открытом типе кадровой политики

ДАННУЮ  ТАБЛИЦУ НЕОБХОДИМО ВЫНЕСТИ В  ПРИЛОЖЕНИЕ!!!!!

      Таким образом,   для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

2.3 Условия разработки кадровой политики

      На  кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы  двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

      Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения; ситуация на рынке труда.

        Например, присутствие в нормах  некоторых стран запретов на  применение тестов при приеме  на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

      Ориентируясь  на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые  так или иначе вовлечены работники  или кандидаты на работу. Стратегию  деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

      Факторы внутренней политики

      Наиболее  значимыми представляются следующие  факторы:

      1) цели предприятия, их временная  перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

      2) стиль управления, закрепленный  в том числе и в структуре  организации.

Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

      3) условия труда. Привлекают или  отталкивают людей такие характеристики  работ, как:

      - степень требуемых физических и психических усилий;

      - степень вредности работы для здоровья;

      - месторасположение рабочих мест;

      - продолжительность и структурированность работы;

      - взаимодействие с другими людьми во время раб

      - степень свободы при решении задач;

      - понимание и принятие цели организации.

      4) качественные характеристики трудового  коллектива. Так, работа в составе  успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

      5) стиль руководства. Независимо  от стиля руководства, предпочитаемого  конкретным менеджером, важны следующие  его цели:

      - максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

      - обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

      - получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации[15, с. 156].

      Таким образом, формирование кадровой политики основывается на этапах и мероприятиях разработки кадровой политики,  и условиях для их формирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ЗАО «СТРОИТЕЛЬНО-ИНВЕСТИЦИОННОГО  ХОЛДИНГА «ЛИКОС»

3.1 Характеристика деятельности ЗАО «Строительно-инвестиционного холдинга «Ликос» 

      Закрытое  акционерное общество «Ликос» создано  на основании Устава от 21 ноября 2005 года. Основной деятельностью ЗАО  «Строительно-инвестиционный холдинга «Ликос» является строительство  зданий и сооружений.

      Юридический и фактический адрес: 460022, г. Оренбург, ул. Новая,4.

      История возникновения Холдинга «Ликос».

      На  протяжении становления компании наблюдался  стремительный рост строительного  направления. Объем строительно-монтажных  работ увеличился в несколько раз по сравнению с предыдущим периодом деятельности компании от 80 млн. в 2004 до 1 000 000 000 в 2006 году. Данный процесс потребовал качественно нового подхода в сфере управления бизнесом. Учредителями Холдинга было принято решение выделить строительный бизнес в отдельную структуру. Так в марте 2007 года в структуре Холдинга была образована Строительная корпорация «Ликос».