Философия управления персоналом в организации

     Часто слышатся мрачные предсказания о будущем уровне жизни и перспективах деловой активности в Европе. Многие наблюдатели высказывают мнение, что деловой мир проходит через этап, который можно охарактеризовать падением прибыли, недостатком энергии, безудержной инфляцией, безработицей, общественными беспорядками и повышенной политической нестабильностью. Однако предсказатели судного дня упускают одну важнейшую характеристику человека: способность к инновациям и преодолению трудностей. Пессимистические точки зрения зачастую очень наивны, а могут и сами приближать негативные ситуации, которые они предсказывают. Растущая изменчивость и враждебность жесткой внешней среды означает, что все организации в мире предъявляют все более высокие требования к своим руководителям. Так, в частности, они должны стать более умелыми в обращении с непредсказуемым будущим. Как говорится: «Неизменно только постоянство изменений». Менеджеры должны развить в себе установки, способности и умения, которые позволят им четко и эффективно осуществлять управление в наступающие годы.

 

      4. Управление персоналом  в России

     Сущность  кадрового планирования заключается  в том, что оно имеет задачей  предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в  необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

     Кадровое  планирование должно создавать условия  для мотивации более высокой  производительности труда и удовлетворенности  работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

     Кадровое  планирование реализуется посредством  осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

     Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию1:

     сведения  о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и так далее);

     данные  о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес  рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и так далее);

     -текучесть кадров;

     -потери времени в результате простоев, по болезни;

     -данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

     -заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

     -данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

     Ниже  прилагается модель программы отбора, которой можно с успехом пользоваться на практике при условии ее корректировки  применительно к конкретным условиям предприятия.

     -Прием в отделе кадров.

     -Предварительное интервью.

     -Отборочные испытания.

     -Заполнение анкеты.

     Ознакомление  работника с предприятием, с условиями  труда, с рабочим коллективом, с  администрацией и представителями  общественных организаций.

     Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и тому подобное.

     Медицинская комиссия.

     Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем  трудового коллектива, где нанимаемому  предстоит работать, либо инспектором отдела кадров.

     Зачисление.

     В тех случаях, когда в подборе  кадров участвует региональная биржа  труда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование  на бирже.

     Важным  элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом. Эта работа падает на плечи как на администрацию, которая принимает окончательное решение о назначении работника на должность, так и на работников отделов кадров, которые на основе процедуры отбора (беседы, тестовых испытаний и тому подобное) - дают линейному персоналу рекомендации о возможности использования поступающего, а затем документально и юридически оформляют прием. Здесь очень важно добиваться максимального соответствия между потребностями предприятия в целом и запросами, интересами и склонностями самого работника.

     Одной из проблем работы с персоналом в  организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

     Выделяют  два направления  адаптации:1

     первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

     вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

     В практике сложилась две формы  обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

     Обучение  на рабочем месте является более  дешевым и оперативным, характеризуется  тесной связью с повседневной работой  и облегчает вхождение в учебный  процесс работников, не привыкших  к обучению в аудиториях.

     Важнейшими  методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий; смена рабочего места (ротация); направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; использование работников в качестве ассистентов; метод делегирование (передачи) части функций и ответственности.

     Обучение  вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными  финансовыми затратами и отвлечением  работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

     Важнейшими  методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций; проведение деловых игр; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций и семинаров; формирование групп по обмену опытом; создание кружков качества.

     Под служебно - профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

     Под карьерой же понимается фактическая  последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

 

      5. Концепции управления  персоналом

     До  последнего времени само понятие  «управления персоналом» в нашей  управленческой практике отсутствовало. Правда, системы управления каждой организации имело функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделения.

     Основным  структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Для выполнения последних функций не редко создаются отделы подготовке кадров или отделы технического обучения.

     Отделы  кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром  кадровой работы. Они структурно разобщены  с отделами организации труда  и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечения системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонал; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально - психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений.

     Если  в условиях командно - административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

     Основу  концепции управления персоналом организации  в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

     Изменение в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.1

     Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношение власти — подчинению, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

     Второй — культура, то есть вырабатываемый обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

     Третий  — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

     Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Как кому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

     При переходе к рынку происходить  медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношения, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходах к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным номам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

     Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и другое. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации.