Также большой «плюс» введения новой методики деловой оценки персонала для выявления индивидуального потенциала сотрудников в том, что она позволило наиболее полно вовлечь сотрудников в производственный процесс. Также «плюсом» можно считать то, что в процессе деловой оценки участвует весь персонал – а когда какое-то дело касается всех, это сплачивает коллектив.

2.4. Анализ эффективности  кадровых решений,  принятых на ООО  «Вивид» по результатам деловой оценки

      Итак, в предыдущих пунктах описывалась  система деловой оценки персонала  на ООО «Вивид». Основным результатом проведения этой оценки становится приказ о начисление заработной платы персоналу. Бланк для таблицы, в которой приводятся данные об окладе, представлен в табл. 8.

 

       Таблица 8. Бланк начисления заработной платы

      В Приложении 6 приведен бланк расчета  заработной платы сотрудникам ООО  «Вивид» с выводом итогов по всему предприятию. По данным Приложения 6 произведем расчеты оценки эффективности принятия решений о начислении зарплаты сотрудникам ООО «Вивид».

      Стоимость 1 коэффициенто-часа по плановому времени: 366000/25246,3= руб.

      Заработная  плата, выплаченная, исходя из фактически отработанного времени: 14495*22803,2=330560.

      Экономия  ФЗП: 366000-330560=35440 руб.

      Кадровое  решение по результатам деловой  оценки о начислении заработной платы  сотрудникам эффективно так, как  является стимулом для эффективного производственного  процесса, что  в свою очередь повысило прибыль  предприятия. Что касается социального аспекта эффективности кадрового решения, то сотрудники получили вознаграждение за свой труд в рамках собственных заслуг, что в свою очередь не вызвало каких – либо противоречий и конфликтов, как  при попытке оценки потенциала и индивидуального вклада.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 
 
 

      Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала  положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

      Выбор методов оценки персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации, возможно, с помощью  профессиональных консультантов. Так же, как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющей внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, - чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

      Проведенный анализ деловой оценки персонала на ООО «Вивид» позволяет сделать следующие выводы:

1. Деловая оценка персонала позволяет принять правильное решение на всех этапах работы с персоналом: на ООО «Вивид» при подборе кадров, их планировании, продвижении персонала, повышение квалификации, аттестации, установлении доплат и надбавок, повышении тарифной ставки.
2. Способствует эффективному использованию персонала ООО «Вивид», улучшению структуры аппарата управления, повышению ответственности работников, совершенствованию стиля и методов управления.
3. Деловая оценка персонала на ООО «Вивид» отвечает требованиям объективности, оперативности, гласности, простоты, четкости и доступности для понимания.
4. Достоинством системы оценки является выбор критериев, которые зависят от конкретных задач проведения оценки.

      В общем и целом анализируемая  система деловой оценки персонала на ООО «Вивид» имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

      К отрицательным сторонам деловой  оценки следует отнести то, что она порождает некоторую психологическую напряженность в коллективе, поскольку в аттестационную комиссию входили члены коллектива, которые были не всегда объективны в оценке, что порождало проблему восприятия аттестуемым оценки как объективной.

      Тем не менее, у рассматриваемой системы деловой оценки персонала ООО «Вивид» есть очевидные «плюсы»:

      – проведенная процедура деловой оценки персонала позволяет предприятию экономить денежные средства при выплате заработной платы;

      – процедура деловой оценки персонала  позволяет активнее вовлечь сотрудников предприятия в производственный процесс.

      При проведении оценки на предприятии ООО «Вивид» предлагается использовать следующие рекомендации:

       1. Общие принципы построения системы оценки:

       1.1. Решения по срокам и методики деловой оценки не должны различаться для лиц разного пола, возраста и занимаемой должности.

       1.2. Не должна использоваться информация, порочащая человека (если нет официальных документов по правонарушениям).

       1.3. Должна быть разработана официальная система подачи жалоб и пересмотра решений комиссий для лиц, не согласных с принятым решением.

       1.4. Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений (в соответствии с Трудовым кодексом).

       1.5. Следует при оценке использовать мнение более чем одного оценщика (непосредственного руководителя) для более независимой и объективной оценки.

       1.6. Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника.

       1.7. В официальных документах следует избегать таких оценочных качеств, как «надежность», «энергичность», «способность», «личное отношение», поскольку эти оценочные суждения не имеют четких единиц измерения, они эмотивны и субъективны.

       1.8. Стандартные оценки результативности труда должны быть известны сотрудникам.

       1.9. Оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не «в общем».

       1.10. Работникам необходимо предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их работы.

       2. Оценка результативности труда.

       2.1. В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала хорошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее справедливость и результативность.

       2.2. В основе оценки должны устанавливаться стандарты результативности труда для каждого рабочего места или типовой группы работающих.

       2.3. В основу показателей для оценки  должны включаться: качество выполняемой работы, ее количество, знание работы, трудовая дисциплина, необходимость контроля за выполняемой работой.

       2.4. Руководитель его заместители должны готовить приемлемые для их коллектива системы оценок.

       2.5. Непосредственные руководители аттестуемых должны собирают данные по результативности труда сотрудников и представляют их руководству.

       2.6. До заседания комиссии руководители должны обсуждать оценку труда с работником.

       3. Рекомендации руководителям при беседах по оценке 
работы.

       3.1. Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач нового периода.

       3.2. Руководитель должен стараться дать работнику возможность успокоиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы и повышения эффективности работы в будущем.

       3.3. Руководству следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.

       3.4.  Руководителю  рекомендуется проводить беседу, начиная с достижений работника. Изложение недостатков рекомендуется размещать между положительными  результатами.  Желательно ориентировать обсуждение на комментариях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.

       3.5. Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы.

       3.6. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач, и как руководитель поможет подчиненному достичь поставленных целей (если, конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой должности и переводе на менее ответственную работу или увольнении).

       4. Рекомендуемый перечень показателей для оценки квалификации и указанием рекомендуемого диапазона баллов:

1. Образование (от 1 до 3);
2. Стаж работы по специальности (от 0 до 5);

       4.3. Профессиональная компетентность (от 1 до 10);

       4.4. Знание необходимых документов (инструкций и т.п.), умение работать с ними (от 0 до 6);

       4.5. Качество выполняемой работы (от 1 до 6);

       4.6. Своевременность выполнения работы (от 0 до 10);

       4.7. Ответственность за результаты работы (от 0 до 10);

       4.8. Способность в короткие сроки осваивать новые технические средства (от 0 до 5);

       4.9. Интенсивность труда – способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы (от 1 до 5);

       4.10. Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые подходы к решению проблем (от 1 до 5);

11. Производственная этика, стиль общения (от 1 до 5);

       4.12. Способность к творчеству, предприимчивость (от 0 до 4);