Деловая оценка персонала

       Для подбора же кадров специалистов и  руководителей, проверки их соответствия предъявляемым требованиям можно  использовать тарифно-квалификационные характеристики по должностям служащих, должностные инструкции, а также  описание конкретной должности в виде паспорта или характеристики должности по такой форме:

       1) должностные требования;

       2) должностные обязанности; 

       3) оценка служебной деятельности.

       В первой части паспорта или характеристики должности излагаются, как правило:

       а) требования к квалификации лица, занимающего данную должность;

       б) требования к его знаниям;

       в) требования к деловым и личным качествам работника;

       г) требования к нормам поведения;

       д) дополнительные (специфические) требования.

       Вторая  часть содержит описание основных функций (обычно 7 - 10), выполняемых работником на данной должности, а также определяются перечень прав, необходимых для реализации деятельности в рамках должности, и ответственность.

       В третьей части описания должности  определяются периодичность, критерии, методы и процедура оценки служебной деятельности [46, c. 15].

       Таким образом, значительно легче становится дать объективную оценку качествам  кандидатов, их соответствию предъявляемым  к ним требованиям. Руководителю или кадровику, имеющим с одной  стороны идеальную модель требований по определенной должности, а с другой — составленные в соответствии с ними характеристики кандидатов, легче принять правильное решение при выборе нужного претендента.

       Среди основных методов, используемых при  анализе профпригодности конкретных кандидатов на должность, можно назвать следующие:

       1) анализ анкетных данных и других  документов, представляемых кандидатом;

       2) наведение справок по прежнему  месту работы и из иных источников;

       3) тесты; 

       4) профессиональные задания-проверки;

       5) собеседование (интервью).

       При анализе анкетных данных следует  обращать внимание на имеющееся у  претендента образование, стаж работы по специальности, особенности профессионально-должностного продвижения, личные качества, а также  физическое состояние, семейное положение. Анализ этих данных позволяет установить, в какой степени кандидат соответствует предлагаемой должности [52, c. 6].

       При наведении справок о кандидате  по прежнему месту работы необходимо заранее подготовить перечень основных вопросов, которые необходимо задать. Чем ответственнее предлагаемая кандидату должность, тем шире должен быть круг опрашиваемых лиц, куда могут быть включены прежние руководители, коллеги по работе, подчиненные, друзья и т.д.

       В последние годы при отборе кандидатов на многие должности работодатели используют тестовую систему.

       Тесты помогают получить более объективную  информацию о тех или иных качествах  претендента, установить его психологический  тип, темперамент, ценностные ориентации и т.д.

       Тесты представляют собой совокупность стандартизированных заданий, отобранных специальными методами для выявления необходимых качеств. Сегодня в крупных организациях, фирмах, где скрупулезно относятся к подбору кандидатов, все чаще используют многопрофильные, комплексные тесты, которые обычно определят:

       1) профессиональные навыки;

       2) общие способности, психологические  и личностные качества;

       3) психофизиологические характеристики.

       Однако  применение тестов имеет свои недостатки. Так, тесты не могут дать всесторонней характеристики человека. Характеристики, полученные в результате работы с тестами, могут со временем изменяться. Для анализа результатов тестирования нужны хорошо подготовленные специалисты [24, c. 31].

       Наниматель  может для проверки кандидата  на должность использовать также различные профессиональные задания-проверки, возможно, непосредственно на потенциальном рабочем месте. Это могут быть:

       1) письменные задания по выяснению  уровня профессиональных знаний;

       2) экзамены по выяснению знаний  в заранее оговоренных профессиональных областях;

       3) определение навыков работы с  компьютером, механизмами, машинами;

       4) деловые игры с кандидатами; 

       5) собеседования по определенному  кругу профессиональных проблем  и т.д. 

       Однако  наиболее эффективным методом изучения потенциального работника остается собеседование. В ходе беседы работодатель может наиболее полно раскрыть особенности кандидата, спрогнозировать его профессиональное поведение. С другой стороны, кандидату предоставляется возможность полностью раскрыть себя, рассказать о профессиональных возможностях, убедить в своей перспективности и ценности [28, c. 23].

     1.2 Виды, задачи и  критерии деловой  оценки персонала

      Различают два основных вида деловой оценки персонала: отбор персонала и  аттестацию персонала [4, c. 28-29]. Подробнее опишем их.

      Первичный отбор (преселекция; скрипинг) – процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем установления:

• медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности; и
• соответствия индивидуальных антропометрических данных кандидата требованиям, предъявляемым к работнику эксплуатационными характеристиками обслуживаемых механизмов и оборудования [5, c. 165].

      Основной  задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность как вид деловой оценки персонала, который принято называть процессом отбора персонала. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии.

      Аттестация  персонала как оценка результативности труда представляет из себя направление  деловой оценки персонала организации. При аттестации определяется уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. Аттестация связана с выделением и определением конкретных значений показателей оценки. Эти показатели можно разделить на следующие группы: показатели непосредственных результатов труда; показатели условий достижения результатов труда; показатели профессионального поведения; показатели, характеризующие личностные качества. Показатели непосредственных результатов труда определяются требованиями к должности или рабочему месту, а также возможностью оцениваемого сотрудника влиять на финансовые, производственные и иные показатели деятельности организации в целом или какого-либо из ее подразделений. Качество выполнения требований к должности, а также уровень или динамика показателей деятельности организации (подразделения) могут быть выбраны показателями непосредственных результатов труда. Под показателями условий достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование, стимулирование, организация, регулирование, анализ, учет и контроль хода работы. Данные показатели характеризуют степень осознания работником своей функциональной роли. Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При оценке личностных качеств следует обратить внимание на общую эрудицию, внешний вид, общительность, честность, принципиальность и т.п^.. [12, c. 109].

      Задача  деловой оценки персонала состоит в том, чтобы выявить потенциальные возможности работника, степень использования его потенциала, его соответствие занимаемой должности и готовность занять конкретную должность, оценить результаты его труда.

      Деловая оценка служит трем главным целям:

• административной – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора; в данном случае оценка проводится для принятия административного решения;
• информационной – в результате оценки появляется возможность информировать работников об уровне их работы, их сильных и слабых сторонах, в каком направлении они могут совершенствоваться;
• мотивационной – результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей; оценка стимулирует их трудовую деятельность, позволяет увязать оплату с результатами труда.

      Деловая оценка работников выполнит поставленные цели только в том случае, если будет  проводиться с соблюдением следующих  требований:

• объективность;
• использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, результатов его деятельности, поведения; использование достоверной информации; охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;
• оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;
• гласность – ознакомление работников с методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;
• демократизм – участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;
• единство требований оценки для всех лиц однородной должности;
• простота, четкость и доступность процедуры оценки;
• результативность – обязательное оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;
• максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

      Деловая оценка кадров – очень сложная в организационном и методическом плане работа. Единой универсальной методики, пригодной для решения всех задач оценки кадров, не существует и вряд ли она возможна. Поэтому предприятие самостоятельно разрабатывает программу оценки, ее методику, используя типовые рекомендации и опыт других предприятий. Эта работа включает три этапа [13, c. 134].:

• определение содержания оценки;
• выбор методов оценки;
• разработка процедур оценки.

      Содержанием оценки являются личные качества работника, его труд и результаты труда. Главным содержанием оценки является выбор критериев оценки (показатели, по которым оценивается работник). Для оценки труда используются показатели [13, c. 136].:

• сложность труда, которая зависит от характера работы, разнообразия, самостоятельности выполнения работ, масштаба и сложности руководства, дополнительной ответственности;
• эффективность системы оплаты и стимулирования;
• условия труда;
• уровень организации труда;
• уровень технической вооруженности.