Деловая оценка персонала

      Результаты  оценки сообщаются работнику в беседе с ним. Чаще всего оценку труда  дает непосредственный руководитель, поэтому он должен уметь в беседе довести эту оценку до подчиненного.

      Цель  такой беседы – добиться повышения результативности в будущем. Она должна быть эффективной.

      Основные  направления повышения эффективности  беседы по оценке результативности труда:

1. И руководитель, и оцениваемый работник, должны быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач этого периода.
2. Руководитель должен дать возможность работнику расслабиться и подчеркнуть, что данная бесед не является дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прежней работы для того, чтобы повысить результативность работника в будущем.
3. Время беседы следует планировать таким образом, чтобы половина его осталась для обсуждения оценки и будущей работы с самим работником.
4. Начинать беседу надо с положительных достижений работника. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Во время одной беседы не следует упоминать более чем 1-2 недостатка. Сосредоточить внимание следует не на критике личных качеств, а на результатах труда. Следует подчеркнуть, что целью обсуждения является ликвидация недостатков в будущем, а не критика прошлых недостатков.
5. Критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках их работы. Она часто вызывает защитную реакцию поведения, подчиненный более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не способами улучшения работы. Поэтому руководитель должен создать спокойную обстановку, в которой можно открыто обсудить проблему.
6. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой. Критика – общение в одном направлении. Оценка – общение с обратной связью, она учитывает мнение самого работника.
7. Беседа должна проводиться наедине. Должны быть соблюдены правила "корректирующего поведения".
8. В конце беседы необходимо обсудить будущие задачи и возможную помощь руководителя.

    В некоторых литературных источниках процедура деловой оценки персонала не рассматривается отдельно от процедур определения профессиональной пригодности или профессионального отбора.

    Установление  профессиональной пригодности в  рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация определения профессиональной пригодности персонала вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:  
- производственный;   
- финансово- экономический;   
- социальный (кадровая политика).   
          Установление профессиональной пригодности определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.

    Политика  определения профессиональной пригодности  осуществляется стратегическими и  оперативными системами управления. Ее задачами являются:  
- поднятие престижа предприятия;   
- исследование атмосферы внутри предприятия;   
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;   
- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.  

    Повседневная  реализация кадровой стратегии, а также  одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.  
        Политика определения профессиональной пригодности сотрудников предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.            

    Она должна увеличивать возможности  предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в  ближайшем будущем.

      Свойства  профессиональной пригодности:

1. Связь  со стратегией.   
2. Ориентация на долговременное планирование.   
3. Значимость роли кадров.   
4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.  
             Политика установления профессиональной пригодности является составной частью всей управленческой деятельности организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу [46, c. 15].  
            Она должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основным аспектом установления профессиональной пригодности предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

      Многие  владельцы отечественных бирж давно осознали, что без менеджеров высокого класса они вряд ли могут соперничать с зарубежными конкурентами.

      Процесс определения профессиональной пригодности  требуют навыков и знаний [47, c. 231].

      Для определения профессиональной пригодности менеджер по персоналу должен владеть максимумом информации, зачастую весьма конфиденциальной, о фирме-заказчике. Ведь он подбирает специалиста для работы в совершенно конкретной компании. Только при первичном собеседовании рекрутеры обычно задают клиенту около 40 вопросов общего плана – от организационной структуры до праздников, отмечаемых на фирме. С течением времени между агентством и заказчиком устанавливаются доверительные отношения, позволяющие решать конфиденциальные задачи. Большинство ведущих западных компаний крайне редко отказываются от услуг однажды выбранного агентства.

      Российские  компании часто не желают сообщать необходимую информацию не только о  фирме, но и о вакансии. Обычно заказчик ссылается на отсутствие времени  для беседы либо на конфиденциальность информации. Причем часто секретным является уровень зарплаты подбираемого специалиста.

      Сложности возникают также, когда заказчик формулирует требования к кандидату  по принципу "чего хотелось бы". При  этом не принимаются во внимание ограничения, обусловленные потолком в зарплате, статусом компании, уровнем корпоративной культуры и т. д. Это вообще актуальная для российских компаний проблема, когда существующая корпоративная культура тормозит экономическое развитие фирмы [33, c. 15].

      Западные менеджеры имеют тома нормативных документов, в которых прописаны должностные обязанности любого специалиста. Они могут взять финансового менеджера из фирмы-конкурента, и ему не надо будет сообщать должностные обязанности – они идентичны таковым на предыдущем месте работы. У нас каждый руководитель имеет свои представления о функциях работника. Однако, когда рекрутер начинает уточнять должностные обязанности.

      Определение профессиональной пригодности персонала  – это весьма сложный процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя и работу, которой он способен заниматься. Процесс найма сотрудника есть процесс согласования интересов работодателя и работника. В условиях жесткого дефицита классных специалистов, кто кому больше нужен – специалист фирме или фирма специалисту – вопрос спорный.

      Процесс определения профессиональной пригодности  начинается с предварительной отборочной беседы. Целью ее является первичное  знакомство с претендентом: выяснение  его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. На основе предварительной беседы происходит "отсев" явно неподходящих кандидатов.

      Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют бланк заявления  и анкету. Анализ анкетных данных позволяет  выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. Таким образом, анализ анкеты способствует дальнейшему сужению круга претендентов на должность.

      Третий  этап отбора – беседа по найму –  может проводиться по схеме или  без схемы или слабо формализованным. В ходе собеседования не стремятся  к получению информации на основе прямых вопросов. Так, вопрос: "Что вам больше всего понравилось в Вашей последней работе?" – направлен на выявление способности к творческой деятельности. Вопрос: "Что собой представляет начальник по предыдущей работе?" – призван раскрыть отношения, которые складывались у заявителя с начальником по предыдущей работе. В ходе собеседования не только идет отбор работников, но и происходит знакомство заявителя с особенностями работы на новом месте, проводящий беседу стремится создать у претендента положительный образ фирмы [36, c. 73].

      Четвертым этапом отбора может быть тестирование кандидатов. Но следует заметить, что большинство тестов более надежны и достоверны в предсказании негативных результатов и менее эффективны в прогнозе успешной деятельности потенциального работника на новом месте. Поэтому, при окончательном выборе необходимо использовать менее формализованные методы.

      Пятым этапом отбора является наведение справок  у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих  претендента. Наибольшее распространение сбор сведений получил в США. Но в литературе критически оцениваются возможности использования сведений у бывшего начальника, что связано с субъективностью, к тому же, время может изменить восприятие руководителем своего бывшего работника, причем не всегда в лучшую сторону.

      Шестым  этапом отбора является проверка отзывов  и рекомендаций. Рекомендательное письмо должно быть подготовлено человеком, хорошо знающим качества заявителя и  результативность его работы.

      Седьмым этапом отбора является медицинский осмотр. Его необходимость связана с определением возможностей заявителя физически выполнять данную работу [28, c. 32].

      На  протяжении всех этапов отбора важно  наблюдение за кандидатом – восприятие внешнего облика, вида, поведения человека. Хорошие результаты получаются, когда наблюдение проводится за человеком в процессе его работы.

      Ни  одна компания не будет попусту тратить  на аттестацию время и деньги. Вне  зависимости от цели, которую преследует компания, устраивая аттестацию, результаты ее будут вполне конкретными для каждого отдельно взятого работника. Во-первых, от числа набранных в ходе аттестации баллов будет зависеть ваша зарплата, бонусы и прочие дополнительные выплаты. Во-вторых, от этих же баллов будет напрямую зависеть ваша карьера.

      Профессиональная  пригодность постепенно складывается в результате овладения знаниями, умениями и навыками, личностными  качествами, адекватными более высокой  должностной профессионально-должностной  позиции. Для этого проводят аттестации. Существуют две основные формы аттестации. Первая форма (наиболее распространенная сегодня в российских компаниях) – объявляется день Х, когда ваш непосредственный начальник должен будет проставить в аттестационный лист оценки по самым разным параметрам на основе вашей трудовой деятельности в течение всего года. Аттестационный лист разрабатывается службой персонала компании либо приглашенными консультантами. Затем проводится собеседование, где объявляют результаты, высказывают замечания, разрешают высказаться аттестуемым.

      Такого  типа аттестацию вот уже четвертый  год проводят во Внешторгбанке. Там  разработаны три вида оценочных  ведомостей для разных категорий  сотрудников. Все работники заранее  могут ознакомиться с образцами  аттестационных листов и знают, по каким  параметрам их будет оценивать начальник. Собеседование, как отмечают кадровые специалисты, часто играет значимую роль при выставлении итоговых оценок.

      Другая  форма аттестации пришла к нам  из Америки. Называется она management by objectives – “управление посредством постановки целей”. В этом случае руководитель с сотрудником заранее разрабатывают план работы, ставят конкретные задачи и определяют сроки. А во время аттестации лишь проверяется, чего сотрудник добился за отчетный период. Подобного рода оценки требуют от сотрудника максимума усилий и порой превращаются в своеобразный марафон.

      Обычно  аттестацию проходят все сотрудники без исключения. Квалификация топ-менеджеров оценивается с помощью технологии Центра оценки.

      При проведении любой формы оценки всегда существует вероятность того, что сотрудник получит откровенно субъективные оценки. Тем более если баллы ему выставляет непосредственный начальник, с которым у него по какой-то причине не сложились отношения.

      Конечно, если во время аттестации работник демонстрирует выполнение заранее намеченного плана, с объективностью проблем обычно не бывает – цифры обмануть трудно. Во всех остальных случаях результаты аттестации можно попытаться оспорить. Так, во Внешторгбанке каждый работник подписывается, согласен ли он с оценкой непосредственного руководителя. И если кто-то не согласен, то обращается к вышестоящему руководителю, там все вопросы и снимаются.