Деловая оценка персонала

• отбор кандидатов на работу в организацию;
• определение эффективности деятельности работника, например, соответствие занимаемой должности,
• выявление потенциальных возможностей работников с точки зрения их дальнейшей карьеры;
• оценка результативности труда;
• выявление направлений развития работников и разработка программ обучения.

      Последняя ситуация (увольнение работника) является следствием предшествующей и регулируется она соответствующим законодательством, которое предусматривает определённые критерии и правила увольнения работников в зависимости от объективных и субъективных факторов.

      При найме задача оценки - пополнение кадрового потенциала из внешних по отношению к предприятию источников, т.е. на внешних рынках труда В этой ситуации методы оценки менее разработаны по сравнению с оценкой уже действующего персонала, но логика действий принципиально не меняется: определение требований, оценка , сравнение ее результатов с требованиями - кадровое решение, включая дополнительные меры развития.

      Как правило, все виды оценки персонала  служат трём целям, административной, информационной и мотивационной. Так, при оценке результативности труда под административной целью понимаются результаты оценки: повышение по службе, понижение, перевод, высвобождение. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии работниками, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и работникам, т.к. удовлетворят их профессиональные амбиции. Продвижение по службе - эффективный способ признания достижений в работе, однако, при принятии таких решений руководство должно повышать только тех, кто имеет необходимые способности для требуемого исполнения обязанностей на новой должности.

      Перевод используется в целях расширения опыта работника, а также в  тех случаях, когда для руководства, очевидно, что человек будет работать более эффективно на новой должности. В ряде случаев перевод используется, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает неэтичным прекращение с ним трудового договора. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности. Человек ещё способен приносить какую-то пользу, но не должен блокировать карьеру более способному работнику или фактически препятствовать реализации целей организации [27, c. 112].

      Под информационной целью оценки результатов  понимается информирование работников об относительном уровне их работы. При нормальной реализации этого принципа работник своевременно узнает о качестве своей деятельности, сильных и слабых сторонах и возможных направлениях совершенствования своих профессиональных знаний.

      Под мотивационной целью оценки результатов  понимается процесс, посредством которого руководство может необходимым  образом вознаградить сильных работников материально или морально, а систематическое поощрение поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

      Для сотрудника процесс оценки имеет  следующие цели [20, c. 231]:

      1. Поощрение правильного  поведения и коррекция  неправильного.

      2. Удовлетворение любопытства  сотрудников по  поводу того, насколько  хорошо они работают. Как правило, наиболее сильно такое любопытство развито у новых сотрудников, в дальнейшем оно снижается, и задача менеджера - поддерживать постоянный интерес к тому, как помочь компании достичь ее целей и тем самым повысить свою заработную плату, статус в компании.

      3. Аргументирование  основания карьерного  решения в отношении  данного сотрудника.

      С точки зрения компании, оценка сотрудников  может представлять следующие цели:

      1. Компенсационные  изменения

      Поставив  перед собой такую цель, компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые  оказывают прямое влияние на стиль  и результаты оценки:

      «Американская»  процедура оценки

      оценка  проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех изменений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на статус в компании, оплату труда.

      «Европейская» процедура оценки

      акцент  делается на получение обратной связи  от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура  должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным  изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

      Несомненно, для сотрудника более приемлемой формой оценки является вторая - европейская. Она более «человечная», мягкая. Но для организации необходимо четко  определить цели и задачи аттестации, и уже исходя из этого необходимо выбрать тот или иной способ оценки.

      2. Консультирование, развитие  карьеры.

      Процедура оценки сотрудника в данном случае ориентирована на удержание сотрудников  в компании, развитие его потенциала.

      3. Обучение и организационное  развитие.

      4. Продвижение.

      Продвижение требует высокой формализации процедуры. Сотрудники, не получившие повышения, должны получить аргументированные  доказательства превосходства других сотрудников. В этом случае рекомендуется [14, с. 52], чтобы одного сотрудника оценивали, например, три независимых эксперта. В таком случае субъективизм нивелируется.

      5. Понижение, сокращение.

      6. НR-планирование.

      Планирование  НR-мероприятий по результатам оценки: обучение, изменение организационной  структуры. дополнительный найм сотрудников, планирование карьеры и т.д.

      7. Валидизация техники  отбора.

      Для достижения этой цели используется сравнение  оценок, проведенных различными способами  по различным критериям. Очень важно, чтобы набор сотрудников осуществлялся  по тем критериям, по которым в  дальнейшем будет осуществляться их оценка. На практике в идеальном случае должна применяться теория компетенций: набор сотрудников происходит по определенным компетенциям. Именно эти компетенции развиваются в дальнейшем процессе обучения, по ним оценивается эффективность работника, за них компания выплачивает деньги.

      Процент использования различных целей  аттестации

1. компенсационные изменения 85,6%
2. консультирование, развитие карьеры 65,1%
3. обучение и организационное развитие 64,3%
4. продвижение 45,3%
5. НR-планирование 43,1%
6. понижение, сокращение 30,3%
7. валидизация техники отбора 17,2%

      Основные  этапы разработки критериев оценки рассмотрим на примере банка "Чейз Манхеттен" [16, c. 251].

      Выбор показателей оценки проходит в четыре этапа:

      I этап – устанавливается перечень  главных обязанностей работника (регулярно повторяющиеся и разовые функции на планируемый период – год, квартал).

      II этап – устанавливается форма  ответственности, которая показывает  влияние выполненных функций  на конечные результаты (например, прибыль, сроки, качество и др.).

      III этап – устанавливается и ведется  измерение показателей (%, дни, $) и  результаты деятельности работника  по сравнению с прошлым годом.

      IV этап – устанавливается по  каждому показателю "стандарты  исполнения" (величина показателя, принимаемая за исходные для сопоставления с фактически доступной). Они должны учитывать все возможности работника, но исходить из реальных предпосылок. В "Чейз Манхеттен" по каждому показателю устанавливают двойной стандарт: первый характеризует "хорошее " исполнение, а второй "выдающееся" исполнение.

      На  этом разработка показателей заканчивается. Оценка результатов труда работников состоит в соотношении фактических  результатов с "двойным" стандартом.

      Для оценки используется пятибалльная система:

• "выдающиеся" результаты – 1 балл;
• "неудовлетворительные" – 5 баллов.

      Итоговая  оценка по каждой функции определяется как среднее арифметическое баллов по всем показателям данной функции. Общая итоговая оценка работников определяется как среднее арифметическое функции, выполняемой работником. Например:

      I этап. Функция: Управление коммерческими  операциями.

      II этап. Сфера ответственности:

• объем предоставляемых кредитов;
• рентабельность;
• привлечение новых клиентов;
• качество кредитных операций.

      III этап. Установление показателей  оценки и результаты и измерений.

Таблица 1. Показатели деловой оценки

IV этап. Установление  стандартов и оценка.

Таблица 2. Результаты оценки персонала

      Средний бал по функции

      Методы  оценки персонала выбираются в зависимости от цели оценки. Это могут быть:

• анализ кадровых данных;
• собеседование;
• анкетирование (самооценка);
• социологический опрос;
• наблюдение;
• тестирование;
• экспертная оценка;
• деловые игры, анализ конкретных ситуаций;
• экзамен;
• комплексная оценка труда;
• комплексная аттестация.

      Процедура деловой оценки включает опыт решения вопросов о месте и частоте проведения оценки; о людях, проводящих ее; о том, какой период работы охватывать для ее работы; какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

      Процедура оценки результативности труда работника  включает:

• установление "стандартов" результативности труда для каждого рабочего места;
• установление процедуры оценки;
• побуждение лиц, проводящих оценку на то, чтобы собрать информацию результативности труда работников;
• обсуждение результатов оценки с работником;
• принятие решений документирования оценки.