Деловая карьера в менеджменте

   - Менеджеры call-центра, наоборот, чувствуют свою ненужность компании, не берут на себя лишней  работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Но часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает. Руководству стоит проявить заботу о работниках, возможно, применить некие материальные методы стимулирования и при этом, более жестко контролировать процесс выполнения задач ассистентами.

   -  Для руководителей, принявших участие в исследовании, доминирующим является патриотический тип мотивации, т.е. они исключительно лояльны к организации, очень часто цементируют корпоративную культуру организации. При этом естественно такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев не маловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг. Т.к. потребителем данной работы предполагается руководитель, рекомендации по мотивированию руководителя оставим вне рамок этой работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3 Анализ управления  деловой карьерой персонала 

   Целью управления персоналом является достижение заданного уровня эффективности  деятельности деловой карьеры персонала при условии минимизации затрат.

      Распределение функций по управлению персоналом:

   - Поиск, подбор и найм персонала: Управляющий (поиск и найм персонала осуществляется, преимущественно, на основании личных связей и знакомств)

   -  Прогноз потребности в кадрах не производится

   - Создание эффективной системы мотивации сотрудников: высшее руководство (в фирме разработана и действует система материального стимулирования персонала в виде системы премий и бонусов по результатам работы, однако сам владелец компании считает подобную систему неэффективной)

   - Планирование карьеры сотрудников, ротация и продвижение кадров: карьерное планирование не производится, перемещение кадров происходит по результатам увольнения сотрудников

   -      Мероприятия по обучению: главный менеджер (несистематические)

   -  Выявление социальной напряженности в коллективе, управление конфликтами: Работа по улаживанию трудовых споров и конфликтов не ведется, обследования психологического климата в фирме не осуществляется

   В настоящее время большинство кадровых функций в фирме не выполняются.

   Отдел кадров в организационной структуре  фирмы отсутствует. Это объясняется  тем, что до настоящего времени предприятие  не ощущала потребности в профессиональной реализации функций по управлению персоналом, так как находилась на начальном этапе своего развития.

   Работа  с персоналом минимизирована и заключается  в разработке и корректировке  системы мотивации, расчете заработной платы, подборе персонала. Кадровое делопроизводство и юридическое  оформление трудовых отношений не осуществляется.

   В компании очевидна проблема с персоналом: высокая текучесть кадров. Проблема, которую в данном случае видит  руководство: плохая мотивация персонала. Существует еще одна проблема: слабая регламентация работы персонала, отсюда – незнание некоторыми сотрудниками своих должностных инструкций, дублирование функций различными, различная загрузка персонала.

   В настоящий момент регламентных документов, регулирующих работу персонала фирмы, является типовой  трудовой договор, в котором описываются должностные инструкции сотрудников (формально). Следует разработать «Положение о структурном подразделении»  - основной нормативный документ, регламентирующий назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о структурном подразделении позволяет официально закрепить рациональное распределение функций между подразделениями. В противном случае, может возникнуть ситуация, когда некоторые функции дублируются, а некоторые «провисают», так как никто не отвечает за их выполнение.

   Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место  работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Должностные инструкции должны разрабатываться по каждой должности в соответствии со штатным расписанием. Должностные инструкции позволяют распределить должностные обязанности между работниками, четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами. 

   Опираясь  на результаты интервью и анкетирования, можно сделать вывод, что Компания уже столкнулась с перечисленными выше сложностями. 26% опрошенных считают  необходимым документально закрепить свои обязанности, права и ответственность, 15% сотрудников считают, что им приходится слишком часто выполнять поручения, не входящие в круг их непосредственных обязанностей. 

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Разработка стратегии развития ООО «Карланж»

3.1 Программный подход  к формированию  стратегии развития  маркетинговых коммуникаций

   В современных условиях уже недостаточно изготовить хороший продукт, установить на него цену и  доставить на рынок. Фирме «Карланж», которая хочет достичь большего, чем случайная продажа, рекомендуется  развивать программу коммуникативности - информации потенциальных покупателей о своих товарах и стимулирования сбыта.

   Фирме через различные  рекламные проспекты  необходимо организовать  рекламные объявления, а также привлечь работников газет, журналов, теле- и радиокомпаний для популяризации своей деятельности через средства массовой информации. Большинство фирм признают необходимость такой работы и постоянно увеличивают средства вкладываемые в стимулирование сбыта. Для них вопрос состоит не в том, стоит ли стимулировать сбыт, а в том, сколько в это следует вкладывать средств и каким образом.

   На  рассмотрение «Карланж», предлагается схема  разработки плана  маркетинговых коммуникаций, состоящих из пяти этапов. Все его этапы могут быть использованы для стимулирования сбыта или рекламы.

   Первый  этап: определение возможных затруднений и благоприятных возможностей.

   Анализ  будущих проблем и благоприятных  возможностей непосредственно связан с проведением ситуационного анализа. На этом этапе может быть использован метод SWOT- анализа. Основное внимание здесь следует уделить факторам, влияющим на эффективность маркетинговых обращений. Однако они не в состоянии решить проблемы, связанные с ценой товара или его доступностью, поскольку могут лишь переориентировать восприятие потребителей.

   Предположим, что маркетинговый план определяет высокую цену товара или ограниченность каналов его распределения в  качестве слабых мест компании. В этом случае для оправдания высокой цены план маркетинговых коммуникаций должен быть нацелен на подчеркивание качества товара и его высокой реальной ценности, а ограниченность каналов распределения объясняется эксклюзивным характером подобной продукции.

   Второй  этап: определение целей.

   Коммуникационные цели могут планироваться с использованием моделей иерархии результатов, которые будут служить основой для определения степени воздействия разрабатываемого плана на потребителей. Целью маркетинговых коммуникаций в «Карланж» являются:

   1.       Создание осведомленности;

   2.        Достижение понимания;

   3.        Обеспечение изменений в отношении к товару и в его восприятии;

   4.        Достижение изменения в поведении  потребителей;

   5.        Подкрепления предыдущих решений.

   Некоторые инструменты маркетинговых коммуникаций могут оказаться более эффективными в достижении конкретных целей по сравнению с другими, что является важным фактором развития маркетинговых коммуникаций на четвертом этапе планирования.

   Третий  этап: выбор целевой аудитории. 

   Маркетинговое обращение, доставленное неправильно выбранной аудитории, заранее обречено на неудачу. При  использовании маркетинговых коммуникациях целевые аудитории индефицируются для конкретных коммуникационных действий.

   Для правильной индефекации целевых  аудиторий специалистам по маркетинговым коммуникациям, необходимо иметь подробную информацию как о рынке, так и товаре, его производителе и продавцах, а также о том, кто и как будет использовать этот товар и кто сможет влиять на покупательские решения потребителей и их восприятие продукции фирмы.

   Четвертый этап: выбор маркетинговых коммуникаций.

   Необходимо  определить маркетинговые коммуникации.

   Различные виды деятельности, используемые для  достижения маркетинговых коммуникационных целей, образуют коммуникации. Состав коммуникаций должен подбираться индивидуально для разных сегментов рынка и разных рыночных ситуаций.

   Пятый этап: выбор стратегии маркетинговых обращений.

   Процесс определения информации, которую  необходимо сообщить целевой аудитории, является трудным и чрезвычайно важным. Хотя разные целевые аудитории имеют различные потребности в маркетинговой информации, все используемые обращения должны быть согласованы с общим обращением компании, ее торговой марки или ее товара

   Таким образом, туристической фирме «Карланж» необходимо развивать программу коммуникативности, то есть, информировать клиентов о своей фирме, предлагать интересную программу поездок, делать систему скидок для постоянных клиентов, 

   обеспечивать  качественные и надежные услуги туристам. Компания должна строго соблюдать выполнение договорных обязательств по туристическому обслуживанию населения, реализовывать необходимые мероприятия, направленные на информирование населения. 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2.Рекомендации по повышению эффективного управления  деловой карьеры персонала туристической фирмы ООО «Карланж» 

     Особое значение приобретают вопросы подготовки специалистов в туристической фирме ООО «Карланж» в области управления деловой карьеры персонала.

   Компанию  возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.

   Генеральному  директору подчиняется Гл.бухгалтер  и Управляющий директор, Гл.бухгалтеру подчиняется бугалтер, управляющему – юрист, специалист визовой поддержки и управляющий по работе с клиентами, ему в свою очередь – менеджеры, секретарь, курьер

   Работа  управления деловой карьеры персонала в туристической фирме нуждается в совершенствовании.

   В функциональном отношении  под управлением  деловой карьерой персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

   -- определение общей стратегии; 

   -- планирование потребности предприятия  в персонале с учетом существующего  кадрового состава; 

   -- привлечение, отбор и оценка  персонала; 

   -- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

   -- система продвижения по службе (управление карьерой);

   -- высвобождение персонала; 

   -- построение и организация работ,  в том числе определение рабочих  мест, функциональных и технологических  связей между ними, содержания  и последовательности выполнения работ, условий труда;

<