Деловая карьера в менеджменте

   Таким образом, туристическая фирма ООО «Карланж» за четыре года своего существования, смогла добиться значительных результатов в туристической области. Успешная программа туристических поездок, доступные цены и эффективная работа коллектива способствовала скоростное развитие карьеры туристической фирмы «Карланж». На данном этапе фирма стремиться  развивать новую, интересную программу туристических поездок и обеспечивать туристам надежные, качественные и незабываемые туры, так в Украине, так и за рубежом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2.2. Анализ структуры управления карьеры ООО «Карланж» 

   Целью выполнения данного пункта явилось  проведение детального анализа организационной структуры и функциональных обязанностей подразделений.

      В настоящем разделе дана оценка соответствия существующей организационно-функциональной структуры целям и задачам, стоящим перед предприятием, а также методическим нормам организационного строительства.

   Компанию  возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.

   Эта должность является вершиной карьеры  менеджера в рамках одной и  той же иерархии. Перемещение на эту ступеньку с должности финансового директора, естественно, потребует качественных и количественных изменений профессиональных ресурсов. Однако общая динамика этих изменений нам уже ясна: произойдет резкое изменение требований к содержанию технологической составляющей ресурсов и относительно незначительное по отношению к административной и специальной.

     Достижение верхней ступеньки  в иерархии одной компании  обозначает вершину карьеры менеджера.  Дальнейший карьерный рост данного  руководителя связан не с достижением верхней ступеньки, а с изменением масштаба деятельности. В первую очередь это касается объема, принадлежащих ему прав и ответственности, и реализация такого роста производится, как правило, за пределами иерархии, то есть в результате перехода в другую компанию.  

   Генеральному  директору подчиняется Гл.бухгалтер  и Управляющий  финансовый директор, должность финансового директора является самой ответственной в финансовой сфере компании, он занимает второй после Главного менеджера уровень в управленческой иерархии. Ответственность и риски менеджера, занявшего эту должность, возрастают в несколько раз по сравнению с предыдущей должностью генерального диретрора. Снова происходит  изменение состава знаний и опыта, которыми должен обладать этот работник.  

   Технологическая подготовка решений требует широких  общих знаний о процессах деятельности туристической фирмы «Карланж», о доходах и расходах, о налогах и инвестициях, о кредитах и ценных бумагах, о страховании и о социальных программах, о динамике организации туров и еще о многом другом... Ясно, что глубокие и подробные знания по каждому из этих вопросов, скорее всего, получить непросто, скорее всего, невозможно, да и не нужно, однако умение системно представлять круг всех финансовых вопросов входит важной частью в технологическую составляющую профессиональных ресурсов. Умение точно и оперативно формулировать проблемы, ставить вопросы, определять цели и способы их решения, привлекать для подготовки управленческих решений специалистов необходимой квалификации, тщательно анализировать предлагаемые схемы и проекты решений, способность принимать решения — все это также входит в структуру знаний и опыта, необходимых финансовому директору.

          Гл.бухгалтеру подчиняется бухгалтер, управляющему – юрист, специалист визовой поддержки и управляющий по работе с клиентами, ему в свою очередь – менеджеры, знания опытного топ – менеджера, возможно уже достигшего вершины своей карьеры, широки, структура их раздроблена, ярко выраженная специализация отсутствует. Однако уменьшение требований к глубине конкретных знаний по каждому отдельному их направлению компенсируется увеличением требований к способностям системного мышления руководителя.

   Топ - менеджер не только не обязан глубоко  владеть всеми знаний, которыми владеют его подчиненные, но это бы просто вредило самому процессу управления. Для принятия системных решений требуется умение игнорировать детали, устраняя влияние малозначимых малозначительных факторов. Эффективность топ-менеджера в большей степени зависит не от наличия у него конкретных знаний, а от его способности понимать систему связей между различными областями знаний (например, связь между доходами фирмы и налоговой политикой государства), уметь соотносить абстрактные теоретические знания с реальными событиями в жизни, менеджерам в свою очередь: секретарь, курьер.

Структура управления карьерой туристической фирмы

ООО «Карланж» 

 

        Существующая структура управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы и является существенным тормозом дальнейшего карьерного развития предприятия. Поскольку система управления ООО «Карланж» не является результатом целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешней среды, то несовершенство системы управления карьерой в целом определило наличие проблем в ключевых областях деятельности. В фирме не выполняется ряд жизненно важных функций, следствием чего стала текущая ситуация с высокой текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы т.д.

   Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления карьерой, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

   Существующая организационная структура управления ООО «Карланж», анализировалась на основе фактически сложившегося разделения полномочий и ответственности, что имеет расхождение с зафиксированным в должностных инструкциях распределением. Поэтому при анализе организационной структуры во внимание принимались мнения руководящих работников о подотчетных им подразделениях, сотрудниках и службах, данные анкетирования, личные наблюдения.

   При анализе организационной структуры ООО «Карланж» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления карьерой должны удовлетворять следующим критериям: 

   - У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник; 

   -   В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип нормы управляемости; 

   -  Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности; 

   -     Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется; 

   -- При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями; 

   -      Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.); 

   -    Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения; 

   -       Результат выполнения функции или операции должен быть измерим, и выражаться в конкретных показателях; 

   Анализ  существующей структуры  проводился по трем направлениям: 

   -      Формальное наличие подразделений, отвечающих за выполнение той или иной функции управления; 

   -      Выполнение существующими подразделениями функций управления, требующихся для успешной работы предприятия; 

   -       Существующие информационные и коммуникационные связи между подразделениями, включая подотчетность. 

   В результате анализа  было выявлено: 

   -     На предприятии полностью не выполняется ряд функций: оперативное и стратегическое маркетинговое планирование, комплексное исследование, сбор и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации, финансовое планирование. 

   -   Ряд функций выполняется не в полном объеме: кадровая работа; привлечение клиентов, 

   -       Отсутствие четкого разделения по уровням карьерной иерархии; 

   -      Размытость ряда функций между подразделениями, нечеткие границы между функциями подразделений; 

   -       Отсутствие системы контроля. 

   В результате предприятие  имеет недостаточную  управляемость: 

   -       Указания руководства не исполняются; 

   -    Руководство не располагает полной и достоверной информацией о деятельности предприятия; 

   -  Неподотчетность сотрудников и подразделений стимулирует неисполнение или частичное исполнение должностных обязанностей; 

   -     Решения принимаются бессистемно и являются запоздалой реакцией на существующую ситуацию. 

   Таким образом, существующая организационная  структура управления не позволяет  эффективно управлять предприятием.  

   Анализ  существующей системы мотивации  производился на основе результатов анкетирования (тест Герчикова)

   1. Вследствие некорректной мотивации сотрудников, были введены собственные или позаимствованные у кого-либо критерии оценки работы специалистов. Многие из этих критериев не только мотивируют менеджеров на различные злоупотребления, но и, используемые как ориентиры в управлении, могут нанести серьезный вред деятельности самой фирмы.

   Например:

- «У каждого менеджера должна постоянно расти запись клиентов». Измерять эффективность работы фирмы длиной очереди не совсем корректно. Запись на месяц вперед отнюдь не гарантирует 100%-ю загрузку в течение всего месяца. При большой записи вперед фирма рискует потерять немало потенциальных клиентов. Нередко большая очередь свидетельствует о неэффективной организации назначения времени клиентам или искусственном растягивании во времени консультирования. При этом скорость поступления денежных средств в компанию значительно снижается.

   По  результатам тестирования (см. Приложение №1), можно сделать следующие выводы:

   -   Учитывая превалирующие типы мотивации - «потребительские» (по результатам основным типом мотивации является инструментальный,  большой процент люмпенизированного типа: у работников нет желания прилагать усилия к изменению существующей ситуации на предприятии) и анализ полной структуры мотивации, можно сделать некоторые выводы:

   - У большинства работников нет желания самосовершенствоваться, повышать уровень совей квалификации (практически во всех случая профессиональный тип мотивации низок, за исключением работников мужского пола).

   -  При этом все работники оценивают себя как высоких профессионалов, предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Но они  любят заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека.

   -  Также можно отметить, что в организации, возможно, существует сильное влияние негласного лидера, который поднимает у сотрудников лояльность к компании (вероятно, лояльность к компании высока из-за того, что персона, к которой лояльны сотрудники работает именно в этой компании). Вероятно, именно негласный лидер "поднимает" бунт в компании, смысл бунта можно выразить в двух словах: " я хороший и ценный сотрудник, и хочу получать честно и заработанные деньги, но никто меня оценить не может. Я не ищу другую работу потому, что боюсь, я нигде не нужен, кроме как в этой компании". Очевидно, что влияние негласного лидера следует исключить.

   -   Работа компании "держится" на специалистах, у них наиболее высокий уровень профессионального типа мотивации  и инструментального типа. Очевидно, что это "ядро" компании. Их уровень заработной платы должен быть четко прописан, должны быть четкие критерии и шкалы. Они стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Естественно, такие сотрудники хотят зарабатывать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут признательны за то, что руководство прилюдно их оценивает как лучших. Им также нужно давать свободу в оперативной деятельности.