Анализ влияния факторов внешней среды

      В принятый список войдут:

      1. хлористого кальция гранулированного

      2. производства  хладонов

      3. производства соляной кислоты,

      4. производства азотной кислоты

      5. новая марка мела с меньшим размером частиц

      6. производства смеси фтористоводородной  и соляной кислоты,

      7. разработка упаковки и оформления товара

      Проводим  экспертную оценку принятого списка по следующим критериям:

1. Достижение целей:
1. Темп роста
2. Рентабельность активов
3. Уровень ликвидности
2. Синергетизм
3. Затраты на вход/выход

Таблица 8

В окончательный  список войдут:

1. хлористого кальция гранулированного
2. производства азотной кислоты

      3. новая марка мела с меньшим размером частиц

      4. производства смеси фтористоводородной  и соляной кислоты,

      5. разработка упаковки и оформления товара

      Выбираем  вариант диверсификации:

1. Диверсификация на выпуске химической продукции.

      Максимальным  потенциалом ОАО «КЧХК» обладает в области химической промышленности, минимальным - в области товаров народного потребления. Основным товарным направлением в производстве продукции на предприятии является выпуск фторпластов и минеральных удобрений. Эти виды продукции вносят максимальный вклад в финансовое благосостояние предприятия. Гражданская продукция и товары народного потребления в основном приносят убытки предприятию. Логичным было бы при такой ситуации отказаться от выпуска ГП И ТНП, тем более, в этом случае дополнительно к экономии за счет прямых затрат возможна некоторая экономия за счет накладных расходов (общепроизводственных и общехозяйственных). Однако, в этом случае возникает несколько негативных последствий подобно дифференциации, одним из которых будет необходимость проведения масштабных сокращений работников предприятия. Это связано с тем, что данная продукция является весьма трудоемкой. Вторая проблема связана с тем, что подобного рода дифференциация приведет к значительному снижению рыночной гибкости предприятия и , как следствие, появления значительных рисков в области финансовой устойчивости предприятия. Опасность этого заключается в том, что анализ показывает, что при сохранении существующей ситуации на международном рынке вооружений периодичность получения сколько-нибудь значимых рыночных заказов для нашего предприятия составляет примерно 1 раз в 3-4 года. При всей кажущейся выгодности принятие подобного рода стратегии в качестве базовой для дальнейшего развития ОАО «КЧХК», она привлечет за собой значительные негативные социальные последствия и большой риск ухудшения экономического состояния предприятия.

2. Диверсификация выпуска продукции

      Под диверсификацией в данном разделе  понимается развитие товарного выпуска в сторону продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления.

      Основную  цель подобного рода диверсификации можно сформулировать как повышение  финансовой устойчивости предприятия  и высвобождение средств для  поддержания конкурентных преимуществ в области выпуска оборонной продукции за счет наращивание выпуска изделий нехимической тематики с максимальной маржинальной прибылью при одновременном снятии с производства наиболее убыточной продукции ТНП и ГП. 

      Вариант диверсификации. 

      Новые товары по рентабельности сравнимы с  традиционным производством, поэтому  финансирование традиционного будет  осуществляться в полном объеме, а новое производство финансировать возможно по остаточному принципу.

      Вариант портфелей:

1. портфель (максимум новизны):
• традиционное производство – 70%
• новое производство – 30 %
2. портфель (оптимальный):
• традиционное производство – 85%
• новое производство – 15 %
3. портфель (минимум новизны):
• традиционное производство – 95%
• новое производство – 5 %

Проведем  оценку портфелей: 

Экспертная  оценка портфелей

Таблица 9

30 –  70 = 3 * 3 * 0,7 + 2 * 2 * 0,3 + 2 * 1 * 0,8 = 9,1

15 –  85 = 3 * 3 * 0,6 + 2 * 2 * 0,6 + 2 * 2 * 0,5 = 9,8

05 –  95 = 3 * 2* 0,4 + 2 * 2 * 0,9 + 2 * 2 *0,7 = 8,8

      Наилучшим является портфель №2.

      Эта стратегия одна из наиболее возможных  стратегий с точки зрения реализации стратегического выбора предприятия, когда 15% новая продукция, 85% - традиционная.

 

7. Стратегия фирмы

Оценим  конкурентную позицию предприятия  с помощью матрицы БКГ:

Матрица БКГ

 
 
 

Рисунок 6

       Вся продукция ОАО «КЧХК» разбита на 3 укрупненные стратегические номенклатурные группы:

• Химическая продукция;
• Гражданская продукция;
• Товары народного потреблении.

      Исходя  из сегодняшней ситуации на предприятии, основными факторами, определяющими  деятельность предприятия являются: международное положение на рынке  химической продукции, внутренняя ситуация в стране с точки зрения получения  ГОЗ и определения его размеров, а также общая ситуация в российской экономике.

      Уровень выпуска необоротной продукции  незначителен, основу его составляют товары, находящиеся на стадии зрелости жизненного цикла. Темпы обновления товарного ассортимента низки.

      Проведем дифференциацию товара и рассмотрим наиболее значительные по объему и товарному выпуску изделия нехимической тематики:

• Тазы полиэтиленовые. Основными пользователями полиэтиленовых тазов являются все семьи. Емкость рынка тазов составляет 750-800 тыс. шт. в год. Объем реализации в 2006 году увеличился на 26%  и составил 69537 шт. В 2006 году цена на полиэтиленовые тазы выросла на 14,7%. Цена основного конкурента ГП «Воткинский завод» выросла на 15%. Спрос устойчивый – имеет  в целом постоянный характер в течение года с небольшим спадом в конце 1 – начале 2 квартала. Производством стиральных тазов в России занимается более 30 предприятий. Полиэтиленовые тазы – «дойная корова» предприятия. Приносит основную долю прибыли в общем объеме гражданской продукции и обеспечивает устойчивое состояние предприятия на рынке товаров народного предприятия.
• Одноразовая посуда – значительно превосходит другие аналоги по техническим характеристикам и в использовании. Общая конкурентоспособность невысока. Одноразовая посуда – «трудный ребенок». Прибыли практически не приносит. Низкая коммерческая эффективность.
• Обложки для тетрадей. Потенциальная емкость рынка определяется количеством детей (1 200 000). Объем реализации обложек в 2005 году возрос в 2,5 раза и составил 4 000 000 шт. спрос имеет сезонный характер. Пик – конец августа. Конкурентоспособность – низкая. Обложки для тетрадей – увядающая «дойная корова» в стадии поздней зрелости.
• Пленка парниковая. Основными потребителями являются сельскохозяйственные предприятия – 90% покупателей. Платежеспособность большинства хозяйств низкая. Объем реализации в 2006 году увеличился на 43% и составил 4510000 метров. Спрос имеет сезонный характер пик – май – июль.
• Остальная продукция имеет незначительный объем в получении прибыли предприятием не участвует.
 

8. Внедрение и реализация стратегии.

      На  данном этапе решаются две задачи:

• Составление и реализация плана изменений и развития способностей фирмы;
• Преодоление возможного сопротивления изменениям в фирме.

Тип будущего конкурентного окружения ОАО «КЧХК»