Содержание  
 

 

Введение

 

     В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

     Конечная  цель всякой фирмы — победа в  конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т.е., от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами — продукцией и услугами других фирм.

     Предприятие не сможет добиться коммерческого успеха на рынке, удержать свои позиции и преимущества в конкурентной среде, если не определит для себя, что составляет его сильную сторону, а, что слабую. Оценивая слабые и сильные сторону предприятия можно говорить о его конкурентоспособности на рынке.

     Отсюда  под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных  характеристик товара, определяющих его предпочтительность для потребителя  по сравнению с аналогичными товарами других предприятий¹.

     Базой для оценки конкурентоспособности товара должно являться исследование финансовых возможностей и потребностей покупателя, требований рынка. Именно рынок представляет собой ту сферу общественных отношений, где товары, конкурируя между собой, проходят сравнение и проверку покупателями на соответствие их потребностям.

      Базой практики явилась компания ЗАО «РоссСтройИнвест» - строительно-монтажное предприятие (г. Москва). В данной работе проведен анализ деятельности предприятия и осуществлено исследование слабых и сильных сторон этой организации.

         1. Понятие об анализе сильных и слабых сторон предприятия и методика его проведения.

 

      Анализ  сильных и слабых сторон предприятия  служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным.

      Для целей стратегического планирования в обследовании рекомендуется включать 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

      1. Зона маркетинга.

      При анализе функции маркетинга выделяется 7 элементов использования:

      а) доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в % к его общей емкости  является одним из важнейших показателей, характеризующих успешность деятельности предприятия, т.к. существует зависимость между долей рынка предприятия и его прибыльностью; в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.

      б) разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяет  
устойчивость предприятия; но здесь возможны разные подходы: одна фирма  
выпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в  
обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в год; другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий. При установлении  
краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство предприятия постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

      в) рыночная демография.

      Исследование  изменений на рынке и в структуре  клиентов – сложная задача для руководства предприятия, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей.

      г) рыночные исследования и разработки.

      Для поддержания конкурентоспособности  организации необходимо вести широкие  исследования и разработки новых  товаров и услуг, а также новых  рынков, что дает возможность быстро реагировать на изменения спроса и вовремя осваивать новые рынки сбыта.

      д) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

      Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены.

      е) сбыт, реклама, продвижение товара.

      Предприятие может рассчитывать на успех на рынке  только в случае, если оно имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.

      ж) прибыль.

      Обобщающий  показатель эффективности деятельности коммерческих организаций; постоянный контроль за прибылью различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.

      Некоммерческая  организация первостепенное значение придает эффективности своих операций, для нее эффективная доставка товара или услуги служит главным элементом маркетинга.

      2. Финансы (бух. учет)

      Финансовое  состояние предприятия во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны предприятия. Как правило, анализ проводится методами финансовой ревизии – это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию предприятия в период ее проведения.

      3. Производство.

      Постоянный  анализ управления производством имеет  большое значение для своевременной  адоптации внутренней структуры  предприятия к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде.

      В ходе анализа надо получить ответ  на вопросы: Может ли фирма производить товары и услуги с меньшими, чем у конкурентов издержками? Имеется ли доступ к новым материалам? Зависит ли предприятие от единственного поставщика или есть выбор? Каково оборудование, является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли предприятие обслуживать рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли предприятие эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо предприятие спланировало процесс производства, и можно ли его улучшить?

      4. Персонал (людские ресурсы).

      Решение многих проблем совершенствования предприятия зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами.

      При анализе функций человеческих ресурсов рекомендуется ответить на вопросы: Как охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее время  в организации, и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства предприятия? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и конкурентная система вознаграждения? Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих кадров? Имеются ли случаи ухода с предприятия ведущих специалистов и почему? Функционирует ли на предприятии система оценки рабочего персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз?

      Анализ  каждого из вопросов в отдельности и комплексе оценка качества людских ресурсов позволит выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

      5. Организационная культура и имидж  предприятия. 

      Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде.

      Под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура – результат общественных воздействий, передается и поддерживается главным образом через обучение; внутри предприятия проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно через стратегии, планы, процедуры.

      Имидж предприятия определяется тем впечатлением, которое создается с помощью  сотрудников, клиентов и общением в  целом. Культура и имидж предприятия  подкрепляется или ослабляется  репутацией: последовательно ли предприятие в своей деятельности и достижении целей, как оно выглядит по сравнению с другими предприятиями в данной отрасли, привлекает ли она хороших людей.

      Выявив  сильные и слабые стороны и  взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, требующие немедленного вмешательства или могущие подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии предприятия.

 

2. Краткая характеристика предприятия ЗАО «РоссСтройИнвест»

 

      В данной работе будет рассмотрена организация работы строительно-монтажного предприятия на примере деятельности ЗАО «РоссСтройИнвест».

      ЗАО «РоссСтройИнвест» работает на рынке города Москвы с 1994 года, начав свою деятельность в апреле 1994 года после реорганизации предприятий Минмонтажспецстроя СССР.

      ЗАО «РоссСтройИнвест» является закрытым акционерным обществом. Такая организационно-правовая форма предполагает размещение акций  только среди его учредителей  или иного, заранее определенного  круга лиц. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

      Акционеры ЗАО «РоссСтройИнвест» пользуются преимущественным правом приобретения акций, продаваемых другими акционерами  этого общества, по цене предложения третьему лицу пропорционально количеству акций, принадлежащих каждому из них, если уставом общества не предусмотрен иной порядок осуществления данного права. Уставом закрытого общества может быть предусмотрено преимущественное право приобретения обществом акций, продаваемых его акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций.

      Прибыль, остающаяся у предприятия после  выплаты дивидендов, налогов и  иных платежей, поступает в полное распоряжение и используется обществом самостоятельно.

      Данное  общество организовано двумя учредителями в 1999 году, каждому из которых принадлежит 50 % предприятия.

     Почтовый  адрес: 109377, Российская Федерация, Солнцевский  р-он, г. Москва, ул. 1-я Новокузьминская, д. 20, оф. 408. Тел.: 9166023220.

     Руководитель  Предприятия и бухгалтерская  документация находятся по этому  же адресу.

      Целью деятельности ЗАО «РоссСтройИнвест»  является удовлетворение спроса населения  на строительно-монтажные услуги и  получение прибыли. Цель создания организации - выполнение комплекса строительных и монтажных работ на рынке услуг.

      Производственная  база предприятия оснащена всеми  необходимыми сооружениями (цеха, гаражи, склады) и современной обслуживающей  техникой.

      С момента своего основания ЗАО «РоссСтройИнвест» использует в своей работе только высокотехнологичные методы ведения работ, применяет только качественные материалы. Оснащенность современными строительными машинами, механизмами, автотранспортом позволяет предприятию достигать высокого уровня выполнения работ.

      Инженерно-технический  и рабочий персонал представлен  высококвалифицированными специалистами, имеющими большой практический опыт работы в области строительно-монтажных  работ. Почти все имеют квалифицированные  сертификаты, действие которых распространяется на территории РФ.

      Особое  внимание руководство компании ЗАО «РоссСтройИнвест» уделяет дальнейшему профессиональному росту сотрудников. При строительстве каждого объекта персонал подбирается таким образом, чтобы с наибольшей эффективностью осуществить реализацию проекта в интересах заказчика.