Анализ отрасли и конкурентного окружения

Определение ключевых факторов конкурентного успеха  
Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители  конкурентного успеха в отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.  
1. Факторы, связанные с технологией:  
- компетентность в научных исследованиях;  
- способность к инновациям в производственных процессах;  
- способность к инновациям в продукции;  
- роль экспертов в данной технологии.  
2. Факторы, связанные с производством:  
- эффективность низкозатратного производства;  
- качество производства;  
- высокая фондоотдача;  
- размещение производства, гарантирующее низкие издержки; 
- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; 
- высокая производительность труда;  
- дешевое проектирование и техническое обеспечение;  
- гибкость производства при изменении моделей и размеров.  
3. Факторы, связанные с распределением:  
- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;  
- возможность доходов в розничной торговле;  
- собственная торговая сеть компании;  
- быстрая доставка.  
4. Факторы, связанные с маркетингом:  
- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;  
- удобный, доступный сервис и техобслуживание;  
- точное удовлетворение покупательских запросов;  
- широта диапазона товаров;  
- коммерческое искусство;  
- притягательные дизайн и упаковка;  
- гарантии покупателям.  
5. Факторы, связанные с квалификацией:  
- выдающиеся таланты;  
- ноу-хау в контроле качества;  
- эксперты в области проектирования;  
- эксперты в области технологии;  
- способность к точной, ясной рекламе;  
- способность разработать и вывести на рынок  новые продукты.  
6. Факторы, связанные с возможностями организации:  
- первоклассные информационные системы;  
- способность быстро реагировать на изменяющиеся условия;  
- компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.  
7. Другие типы КФУ:  
- благоприятный имидж и репутация;  
- осознание себя, как лидера;  
- удобное расположение, приятное, вежливое обслуживание;  
- доступ к финансовому капиталу;  
- патентная защита.

1.3 Обобщение отраслевого  и конкурентного анализа

Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

1. Основные экономические  характеристики отраслевого окружения (рост рынка, географические особенности, структура отрасли, экономическое  положение, требования к инвестициям  и т.д.).

2. Движущие 3. Конкурентный анализ.      3.1. Соперничество  среди конкурирующих продавцов (сильное, умеренное, слабое, орудие в конкуренции).      3.2. Угроза потенциального  входа (сильная, умеренная, слабая, содержание  барьеров входа).      3.3. Конкуренция  заменяющих продуктов (сильная, умеренная  или слабая/почему). 4. Конкурентная позиция  основных компаний /стратегических  групп.     4.1. Благоприятное  позиционирование (почему?).     4.2. Неблагоприятное  позиционирование (почему?). 5. Конкурентный анализ.      5.1. Стратегические  подходы / возможные действия ключевых  конкурентов.      5.2. Кого наблюдать  и почему. 6. Ключевые факторы успеха. 7. Перспективы отрасли  и общая привлекательность.      7.1. Факторы, делающие  отрасль привлекательной.      7.2. Факторы, делающие  отрасль непривлекательной.      7.3. Специфические  отраслевые результаты / проблемы.      7.4. Перспективы  рентабельности силы ( благоприятные  / неблагоприятные)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Основные метода отраслевого и конкурентного анализа. 
2.1 Модель Майкла Портера

Анализ  пяти сил Портера — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

 

     В модели Портера предполагается, что  существует пять основных сил, которые  формируют структуру отрасли:

1) риск входа потенциальных  конкурентов : создает опасность  прибыльности компании (если этот  риск мал, компания может повышать  цену и увеличивать доходы) и  зависит от высоты барьеров  входа в отрасль;

2)соперничество  существующих в отрасли компаний:проявляющееся под 

влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3)возможность  покупателей "торговаться":представляет  угрозу давления на цены из-за  потребностей в лучшем качестве  или сервисе; 

4) давление  со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5)угроза  появления заменяющих продуктов:  существование полностью заменяющих  продуктов - серьезная конкурентная  угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. (рис.2 Модель пяти конкурентных сил М.Портера)

 

 

Риск входа потенциальных конкурентов

 

     Во  многих случаях, главной задачей  для данной конкретной фирмы является не столько изучение существующих конкурентов и достижение конкурентного преимущества над ними, сколько пристальное внимание к возможному, а иногда неминуемому появлению новых конкурентов.

 

     Это подводит нас к концепции стратегии, а именно: концепция барьеров входа  и их влияние на прибыльность отрасли. Существование барьеров вхождения в отрасль - это результат действия огромного разнообразия новых для нас факторов: экономии от масштаба, дифференциации продукции, минимально необходимой суммы капиталовложений, легкости доступа к каналам распространения продукции, сырья, технологии. степени государственною протекционизма. Входные барьеры существуют также благодаря и некоторым другим факторам, которые уже были нами рассмотрены: идентификация бренда, издержки переключения. Высокие барьеры входа в отрасль являются ключевым фактором для объяснения определенного уровня отраслевой прибыльности. Стратегия, ведущая к повышению барьеров входа в отрасль, порождает огромные долгосрочные платежи. Портер предложил очень простую модель, показывающую соотношение барьеров входа и выхода в отрасли.

Высокая прибыльность возможна только при высоких  барьерах входа, а стабильность достигается  за счет низких барьеров выхода. Следовательно, можно точно определить идеальную  ситуацию - эта ситуация, когда, с одной стороны отрасль имеет высокие барьеры входа, а с другой стороны, низкие барьеры выхода. К сожалению, на практике одновременное соблюдение них двух условий встречается довольно редко, так как факторы. призванные укреплять барьеры входа в отрасль, одновременно укрепляют и барьеры выхода из нее.   
 Взаимосвязь барьеров для входа и для выхода из отрасли  с  прибыльностью отрасли

Барьеры для выхода 

Высокие	Низкие
Высокие и стабильные прибыли	Высокие, но нестабильные прибыли

 

Барьеры входа  

Низкие и стабильные низкие прибыли

Низкие и  нестабильные прибыли

 

 

  
        Высота  барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника  барьеров входа:

• лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

• абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);

• экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

 

   Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

• инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

• высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

• эмоциональное тяготение к отрасли;

• стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

• экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

 

  Таким образом, ясно, что если фирма уже  действует в отрасли, наличие высоких барьеров для входа для нее предпочтительно. Так как в этом случае, ее бизнес защищен от жестокой внешней конкуренции и снижения прибыли. Однако, это не так очевидно, как кажется на первый взгляд. Предположим. теперь, обратную ситуацию: фирма еще не действует в данной отрасли, но намеривается туда войти. «Когда вами рассматривается возможность вхождения в отрасль, вы предпочтете очень высокие входные барьеры для всех....но не для вас».  Что действительно необходимо, так это наличие уникальных возможностей, которых нет у конкурентов, и которые могут существенно облегчить вхождение в отрасль для данной фирмы и в тоже время сделать его практически невозможным для кого - то еще.  

Соперничество существующих в отрасли компаний

 

  Соперничество среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов. Если отрасль демонстрирует высокий темп роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности для дифференциации и высокую степень концентрацию, тогда, наиболее вероятно, для всех конкурентов внутри отрасли открываются хорошие возможности для получения высокой прибыли.

 

     Следует ожидать, что эти четыре фактора  станут главными определяющими конкурентного  соперничества. Во - первых, если темп роста  отрасли высокий, для всех вовлеченных  участников существуют возможности неожиданного получения прибылей.

 

     Во - вторых, постоянные издержки почти  всегда имеют психологическое воздействие  на путь управления бизнесом. Когда  фирма имеет высокие постоянные издержки, точка самоокупаемости  достигает значительной доли полной загрузки мощностей. Если этот уровень еще не достигнут, наиболее часто встречающаяся мера - это предложить потребителям очень выгодные для них условия, чтобы поднять спрос на свою продукцию, забывая, что такие действия может предпринять и вся отрасль.

 

     В - третьих, товарная дифференциация является наиболее решающим фактором в определении  конкурентного соперничества. Нет  ничего более разрушающего для прибыльности отрасли, чем «товарный синдром». Товар можно определить как продукт  или услугу, которые не могут быть дифференцированы. Это означает, что никто из участников в отрасли не может сказать, что тот товар, который он предлагает покупателям лучше. чем тот же самый товар у конкурентов. Если это гак,  то на решение покупателей будут влиять только ценовые факторы; а это означает начало ценовой войны. Если особенности продукта таковы, что его характеристики приспосабливаются к характеристикам товара - главная стратегическая задача - это избежать эту конкурентную ловушку, это означает, что все усилия должны быть направлены на дифференциацию продукции, но уже опираясь на другие ее свойства, нежели внутренне присущие черты данной продукции. Творческое мышление должно изобрести возможности для создания конкурентного преимущества на основе обслуживания, финансовых условий. максимально короткого времени доставки, имиджа, маркетингового опыта, приверженности потребителей определенной марке, одним словом на основе всею того, что рассматривается потреби гелем как уникальность той или иной фирмы.