Анализ конкурентной среды компании

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Казанский национальный исследовательский технологический университет»

(ФГБОУ ВПО  КНИТУ)

 

 

 

Кафедра менеджмента и предпринимательской деятельности

 

 

 

 

 

Р Е Ф Е Р А Т

 

на тему: «Анализ конкурентной среды компании»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

студент группы 4121-12

Галимова Миляуша

Проверил:

старший преподаватель кафедры менеджмента и предпринимательской деятельности

Левен Мария Дамировна

 

 

 

 

 

 

 

Казань, 2014

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Любая современная компания, независимо от своих масштабов, действует в конкурентной среде.

В экономике под конкуренцией обычно понимается соперничество  между отдельными компаниями в определенной сфере деятельности (конкурентами), заинтересованными в максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкурент – это противник, а противника всегда надо знать в лицо. Поэтому при выборе стратегии деятельности и развития любого предприятия необходим анализ  конкурентов предприятия.

Как правило, фирма осуществляет свои функции, пребывая в конкурентной среде, которая характеризуется наличием некоторого числа независимых покупателей и продавцов, обладающих правом и возможностью свободно выступать на рынке и покидать его. Естественно, они соперничают между собой в праве продать свой товар потребителю. Покупатели тоже могут вести между собой спор за право купить определенный товар у определенной фирмы. Чем больше участников рынка, тем острее соперничество между ними.

Таким образом, конкурентная среда – рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю.

На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей. Каждая фирма стремится создать товар с лучшими свойствами, чем у конкурента. В известном смысле конкурентная борьба – это спор старого с новым, своего рода война технологий.

 

 

1. Способы сбора данных

 

Маркетинговые разведывательные данные – повседневная информация об изменениях в маркетинговой среде, которая помогает менеджерам создавать и совершенствовать маркетинговые планы.

Маркетинговые разведывательные данные можно получать из различных источников и разными способами.

Способы сбора маркетинговых разведывательных данных:

1) Анализ  обычной (на первый взгляд) опубликованной  информации: ежегодных отчетов конкурентов, публикаций в деловых изданиях, материалов торговых выставок, пресс-релизов, рекламы, web-сайтов. Интернет – новый богатейший источник маркетинговой информации.  Полезно следить за тем, что говорят о конкурентах в публикациях и на выставках.

2) Наблюдение  за конкурентами и анализ открытой  деятельности конкурентов: тесты, исследование  товаров, воспроизведение или усовершенствование  их лучших элементов.

3) Получение  информации от людей, ведущих  дела с конкурентами. Предприятие  должно стремиться привлечь к  сбору информации поставщиков, посредников  и покупателей.

4) Получение  информации от служащих конкурирующего  предприятия и новых сотрудников.

5) Множество  полезных сведений могут сообщать  служащие предприятия (администрация, инженеры и ученые, агенты по  закупкам и продавцы), но, как правило, они слишком заняты, и у них  нет времени,  а иногда и  желания, передавать важную информацию. Фирма должна специально готовить  своих людей как «разведчиков», учить их и выбирать самое  важное и передавать сведения  на предприятие.

В целом методы, используемые для сбора информации о конкурентах, могут быть очень разнообразными – от смешных до незаконных.

На некоторых предприятиях существуют специальные отделы для сбора и обработки маркетинговых разведывательных данных. Служащие этих отделов просматривают публикации, отбирают важные новости и отправляют обзоры менеджерам по маркетингу. Они создают подборки нужной информации и помогают оценивать новые сведения.  Эти службы значительно повышают качество информации, с которой имеют дело менеджеры по маркетингу. Некоторые компании поручают вести маркетинговое наблюдение сторонним специалистам. Например,  фирмы, занятые в розничной торговле, для оценки работы сотрудников могут воспользоваться услугами так называемых «тайных покупателей».

Маркетинговая разведка, проводимая конкурентами, может причинить предприятию ущерб, поэтому фирмы должны принимать меры для защиты от вмешательства конкурентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методика анализа конкурентной  среды

2.1. Методика «Принципы пяти сил Портера»

Рассмотрим модель пяти сил Портера более подробно. Пять конкурентных сил, которые предлагает рассматривать М. Портер следующие:

• Конкуренция среди действующих на рынке фирм;

• Возникновение новых конкурентов;

• Появление товаров-заменителей (субститутов);

• Давление на фирму покупателей;

• Давление на фирму поставщиков.

Первая сила: «Новые компании, которые могут войти на рынок». Эту силу часто еще называют «Барьеры для хода в отрасль». Барьеры на вход определяют, насколько трудно новому игроку войти в данную отрасль. Выход на рынок может быть затруднен по многочисленным обстоятельствами. Существуют, например, политические и экономические барьеры, которыми закрываются международные рынки правительствами стран, чтобы ограничить импорт определенной продукции и, таким образом обеспечить сбыт продукции местным производителям. В качестве следующего барьера могут быть рассмотрены технологические барьеры, которые приводят к существенному удешевлению продукции или повышению ее качества. Еще одним барьером может являться фактор ограниченности ресурсов. Ресурсы, необходимые для конкуренции на данном рынке, могут быть в сильной степени ограничены и компания, пытающаяся выйти на рынок может просто не получить к ним доступа.

Вторая сила: «Конкуренты». Сила Конкуренты призвана характеризовать существующих игроков в отрасли, их сильные и слабые стороны. Это часто наиболее значимая из  рассматриваемых сил модели. Ключевыми выводами, которые необходимо сделать после анализа второй силы, должны являться вывод, насколько агрессивно соперники используют различные методы конкуренции для улучшения своей позиции и производительности, а также какого типа стратегию должна выбрать компания: наступательную или оборонительную.

Конкуренты могут быть оценены по их типу (например, по размеру или географическому расположению), по ассортименту выпускаемой продукции, по известности брендов, по активности применения информационных технологий, по величине постоянных издержек (и, следовательно, по ценовой устойчивости) и по другим характеристикам.

Третья сила, которую необходимо рассмотреть согласно модели Портера: «Товары-заменители». При анализе силы Товары-заменители необходимо, во-первых, определить,  какие товары являются товарами-заменителями по отношению к рассматриваемому товару, а, во-вторых, понять, насколько товары-заменители оттягивают или могут оттянуть на себя покупателей в ближайшей перспективе и почему. Тут важно учитывать какие потребительские сегменты и насколько серьезно используют или готовы использовать товары-заменители, издержки переключения на товары-заменители, восприятие потребителями товаров-заменителей.

Заменители имеют значение тогда, когда потребителей привлекают товары из других отраслей, например,

• сахар вместо сахарозаменителей;

• газеты вместо ТВ или Интернет.

Товары – заменители имеют сильное влияние в случаях, когда:

• они легко доступны и имеют привлекательную стоимость;

• покупатели рассматривают их как сходные с оригиналами или даже в чем-то превосходящие оригинальные;

• когда для покупателя низки издержки смены товара.

Таким образом, чем больше товаров-заменителей имеет возможность выбрать потребитель, тем легче ему менять поставщиков. Легкость перехода потребителей от одного поставщика к другому усиливает конкуренцию и уменьшает прибыльность отрасли в целом.

Четвертая сила: «Покупатели». Анализ фактора Покупатели, должен дать четкий ответ на вопрос, что представляет собой система дистрибуции в отрасли. Необходимо изучить все представленные в отрасли каналы дистрибуции и возможность использования новых каналов. Важными характеристиками могут являться:

• географическое расположение дистрибьюторов по отношению к производителю;

• информированность дистрибьюторов о товаре и ценовых премиях;

• возможность интеграции вперед или назад, т.е. возможность производителю поглотить дистрибьютора или, наоборот, дистрибьютору стать производителем;

• значимость продукта для дистрибьютора и объем его закупок;

• степень дифференциации товара и, как следствие, издержи переключения дистрибьютора на новый товар.

Пятая сила модели Портера: «Поставщики» .Следующим важным фактором для анализа являются Поставщики. При этом необходимо понять, в какой степени компания зависит от поставщиков. Задачи этого анализа во многом сходны задачам анализа покупателей, но «зеркальны» по отношению к этой ситуации. Компания может в очень сильной степени зависеть от своих поставщиков (например, при получении от поставщика уникального сырья) или практически не зависеть от них, если, например, поставщиков много, поставляемая продукция не уникальна, существует возможность использования товаров-заменителей и т.д.

Таким образом, можно сделать следующие стратегические выводы при использовании 5 сил Портера.

Отрасль является непривлекательной, если:

• конкуренция очень сильна;

• входные барьеры низкие;

• конкуренция со стороны товаров-заменителей сильна;

• поставщики и покупатели имеют значительное влияние на ход торговых сделок.

Отрасль является привлекательной, если:

• конкуренция находится на среднем уровне или ниже;

• входные барьеры в отрасль высоки и не существует потенциальных

компаний, желающих войти на рынок;

• нет привлекательных товаров–заменителей:

• поставщики и покупатели имеют слабое влияние на ход торговых

сделок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Методика ФАС

Для отслеживания текущего положения конкуренции на рынке Федеральная антимонопольная служба создала методику анализа и оценки конкурентной среды. «В соответствии этой с методикой анализ и оценка состояния конкурентной среды на потребительском рынке включает следующие этапы:

- определение  временного интервала исследования товарного рынка;

- определение продуктовых и географических границ товарного рынка;

- определение количества предприятий, действующих на товарном рынке;

- расчет объема товарного рынка и долей предприятий на рынке;

- определение уровня концентрации товарного рынка;

- определение барьеров входа на товарный рынок;

- оценка состояния конкурентной среды на товарном рынке;

- составление аналитического отчета.

При этом в качестве исходной информации могут использоваться: данные государственной статистической отчетности, характеризующие деятельность предприятий; сведения, полученные от налоговых, таможенных и иных государственных органов, а также органов местного самоуправления; сведения, полученные от физических и юридических лиц; результаты товароведческих экспертиз, заключения специализированных организаций; данные ведомственных и независимых информационных центров и служб; данные объединений потребителей и объединений производителей; сообщения средств массовой информации; данные собственных исследований антимонопольного органа и данные антимонопольных органов других государств; данные маркетинговых, социологических исследований, выборочных опросов и анкетирования хозяйствующих субъектов, граждан, общественных организаций; технические условия и другие нормативы; обращения физических и юридических лиц в антимонопольный орган; данные иных источников».

2.3. Метод SWOT

Помимо методики предложенный ФАС самыми распространёнными методами анализа и оценки конкурентной среды являются SWOT — анализ и метод Портера.