Анализ коммерческой деятельности предприятия ООО «Домотехника»

 

При реализации стратегии "увеличение доли рынка" используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках.

Стратегия "бросающего вызов". При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии "бросающего вызов" заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка.

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего  определить цели стратегии. Большинство  компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано  с выбором объекта атаки. С точки зрения направления стратегии атак представлены в таблице 1.3.

 

Т а б л и ц а 1.3 – Виды атакующих стратегий (по направлению атаки)

Стратегии	Характеристика
Наступление на позиции лидера рынка	Достаточно  рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки – крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг
Атака на близкие  по размерам компании-конкуренты	Фирмы, которые  не справляются с удовлетворением  потребностей покупателей, имеют сложное  финансовое положение, продукция которых  не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами наиболее привлекательны в качестве объекта атаки
Нападение на небольшие  местные и региональные компании	Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, наиболее привлекательны для нападения
Фронтальное наступление	Концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены.

Окончание таблицы 1.3

Стратегии	Характеристика
Фланговая атака	На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках обычно сосредотачивается меньше ресурсов компании-конкурента, и поэтому они представляют собой прекрасные объекты для атаки
Попытка окружения	Подразумевает ведение наступательных действий сразу  на нескольких направлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с фланга (второстепенные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом
Обходной маневр	Нападение на более  доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель стратегии – научные исследования, развитие новых технологий и осуществление атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяемые потребности), где они обладают несомненным преимуществом
Партизанская  война	Заключается в  проведении небольшими силами множества  атак по всей занятой противником  территории (всем потребностям, входящим в портфель конкурента), внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием: селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как исключений, юридических акций.

 

Стратегия "следующего за лидером". Основа стратегии "следующего за лидером" - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает "мирное сосуществование" и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов. Следование за лидером не означает пассивное копирование.

Стратегия "специалиста". Стратегия "специалиста" предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

"Специалисты"  должны решить три задачи: создания  ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий [2, с. 84].

 

1.3 Подходы к построению конкурентной  стратегии

 

После оценки конкурентоспособности  фирмы предполагается перейти к  построению конкурентной стратегии. Под стратегией понимается комплексное планирование мер для оптимального приспособления предпринимательской деятельности к изменяющимся запросам потребителей, которые находятся в движении, протекающем на фоне конкурентной борьбы фирм и предприятий за конкретного потребителя.

Современные стратегии  организации должны базироваться не на познании внешних возможностей и  опасностей, развитии сильных сторон, а на познании и развитии внутреннего  потенциала организации и стремлении так изменить свое окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. Успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на изменение внешнего окружения, а не простого приспособления к нему.

В абстрактном  виде организация имеет пять вариантов стратегического развития (стратегий роста):

1. Оставить все без изменений («ничего не делать») – попытаться зафиксировать все как есть, стабилизировать ситуацию.

2. Внутренний рост – расширение деятельности за счет внутренних ресурсов. Такая стратегия имеет следующие варианты:

• более глубокое внедрение на рынок (концентрация);
• развитие рынка – представление на уже освоенные рынки различных модификаций товара;
• разработка нового товара - стратегия предполагает значительную модификацию продукции или добавление новой к уже существующей с целью развить свое присутствие на рынке;
• обновление включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара, подразумевается значительные изменения в продукции и требуется соответствующее финансирование;

3. Внешний рост. Этот вариант стратегии развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образовании совместных предприятий.

• горизонтальная интеграция – предприятие приобретает или сливается с основным конкурентом;
• вертикальная интеграция – приобретение компании являющейся поставщиком (обратное направление интеграции) или покупателем (прямое направление) продукции данной фирмы;
• концентрическая диверсификация – включает внедрение в область товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг, эта стратегия обеспечивает возможность синергетики, то есть общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности;
• конгломератная  диверсификация – вход компании в сферу товаров или услуг, которые на прямую не связаны с существующими технологиями и рынками.

4. Изъятие вложений или упадок. Эти стратегии подразумевают консолидацию и перемещение капитала и включают следующие меры:

• экономия – действия по снижению затрат, созданию дополнительных источников доходов, сокращению активов;
• сдвиг – принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товаров, освобожденные ресурсы перенаправляются в другую область;
• изъятие вложений – продажа части предприятия, которая может дать необходимые ресурсы;
• ликвидация – является крайним средством, когда другие меры не работают, предполагает продажу предприятия целиком либо по частям – одному либо различным покупателям.

5. Выход на международный рынок.

 По уровням  иерархии управления стратегии можно подразделить на:

• корпоративную (стратегия предприятия в целом);
• деловую (рассматривается одна специфическая сфера бизнеса);
• функциональную (план управления деятельностью одного подразделения);
• операционную (управление ключевыми организационными звеньями, обеспечение стратегически важных задач) [3, с. 159].

Чтобы выжить и эффективно развиваться в конкурентной среде предприятию необходимо разработать комплексный план действий, то есть построить конкурентную стратегию. При выборе из множества типовых стратегий важно, чтобы стратегия опиралась на внутренний потенциал организации и была адекватна внешнему окружению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ коммерческой деятельности  предприятия ООО «Домотехника»

 

2.1 Краткая характеристика компании  «Домотехника»

 

Компания «Домотехника» была создана  в 1999 году. На данный момент она представляет собой холдинг, в состав которого входят три Общества с ограниченной ответственностью и четыре Индивидуальных предпринимателя. Компания занимается оптовой и розничной торговлей бытовой техники. Она является одним из звеньев традиционного канала распределения. При этом сама компания не создает материальных благ, а только лишь способствует их доведению до конечного потребителя.

В Дальневосточном федеральном округе в состав сети ООО «Домотехника» входят 22 магазина, находящихся в Владивостоке, Хабаровске, Южно-Сахалинске,Петропавловске-камчатском, Артеме, Уссурийске, Находке, Партизанске, Большом Камне, Арсеньеве, Спасске-Дальнем, Лесозаводске, Дальнереченске, Дальнегорске, Михайловке, Кавалерово, Фокино.

До недавнего времени организация  ставила основной целью удерживать имеющийся объем продаж и стабилизировать  получаемую прибыль, и это было связано  с кризисными явлениями в экономике  и падением спроса на дорогостоящие товары. Сейчас же на фоне оживления происходит восстановление объемов продаж. В связи с этим изменилась основная цель организации на дальнейшую перспективу – обеспечить устойчивое развитие и стать лидером в своей деятельности.

Для этого компания стремится:

• укрепить партнерские отношения с клиентами и привлечь новых;
• обеспечить большую привлекательность своих товаров;
• создать образ стабильной, надежной компании;
• экономично использовать имеющиеся ресурсы;
• создавать привлекательные условия работы для сотрудников, мотивировать их.

Достижение поставленных целей возможно только при слаженной  работе всех подразделений, каждое из которых имеет свои цели и задачи.

В холдинге трудится около 500 человек. Сюда входят директор, начальники отделов, их заместители, служащие отделов, продавцы-консультанты, кассиры, грузчики, уборщики. Организационная структура управления дивизионального типа и представлена на рисунке 2.1. Это с одной стороны позволяет приблизиться к потребителю, но с другой стороны возникает отдаленность головного аппарата управления от непосредственных мест продаж.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 – Организационная структура компании ООО «Домотехника»

Данная организационная  структура широко распространена среди  организаций такого типа. Они имеет массу плюсов в теории. Однако на практике такая структура очень уязвима. Магазины и филиалы оторваны от верхушки управления, которая узнает о состоянии дел из отчетов. И если не существует согласованности на уровне отделов (что затруднено из-за их числа), то и никакого порядка в магазинах и филиалах не будет.

Уровень образования  работников различен. Он зависит, прежде всего, от занимаемой должности. Текучесть  кадров в организации составляет около 6,5 %. Она незначительна по отношению  к более высоким должностям, однако по мере продвижения вниз по иерархической лестнице увеличивается. При подборе кадров учитывается опыт работы, образование, коммуникабельность, доброжелательность, инициативность, исполнительность и другие качества, меняющиеся в зависимости от должности. Как правило, претенденты проходят собеседование со специалистами из отдела кадров, а затем направляются на повторные собеседования с руководителями отделов, если же должность руководящая, то обязательно проходит собеседование с высшим руководством.

В организации применяются  различные системы оплаты труда. В основном это сдельно-повременная  оплата, там, где ее применить не возможно, используется сдельная или  повременная. Заработная плата работников состоит из трех частей: оклад, аванс  в середине месяца и премия. Стимулирование работников происходит за счет их участия в распределении результатов работы компании и за счет выплаты премий. Премии выдаются за своевременную сдачу отчетов, дополнительную работу. Помимо денежных форм мотивации, используются и не денежные. Например, сотрудники, занимающие руководящие должности, несколько раз в год ездят на совещания в разные страны, тем самым получают возможность отдохнуть.

Организационная культура фирмы не регламентирована. Она, как  говорят сотрудники, у каждого в голове. Для организации важны увлечения и интересы работников, а так же их образ жизни, мораль и нравственность. Компания выпускает внутреннюю газету, откуда можно узнать о последних новостях, событиях, а так же о последних достижениях сотрудников. Среди сотрудников так же проводятся различные конкурсы, не имеющие отношения к работе. Так, несколько лет назад все сотрудницы получили возможность пройти курсы манекенщиц и поучаствовать затем в конкурсе.

Над разработкой дизайна  и созданием имиджа организация работает в данный момент. Пока еще не выбрана четкая линия, поэтому магазины не имеют идентичного оформления.

Коммуникации между  сотрудниками компании налажены достаточно хорошо. Работники оснащены локальной  сетью и телефонной связью, что  ускоряет процесс коммуникаций даже с далеко находящимися магазинами и филиалами. Руководители, как правило, используют формальные каналы, но и неформальные каналы коммуникаций имеют место. Особенно эффективно они налажены между отделами и их работниками, находящимися в главном офисе. Благодаря возможности свободного межличностного общения происходит более быстрый обмен информацией.