Анализ коммерческой деятельности предприятия ООО «Домотехника»

Оглавление 

Введение…………………………………………………………………………..….3

1 Теоретические  аспекты  разработки конкурентных  стратегий предприятия….5

1. Оценка конкурентоспособности предприятия………………………….….5

1.2 Виды конкурентных стратегий……………………………………………...7

1.3 Подходы к  построению конкурентной стратегии………………………...12

2. Анализ коммерческой деятельности предприятия ООО «Домотехника»…....15

2.1 Краткая характеристика  компании «Домотехника»……………………...15

2.2 Анализ экономической деятельности предприятия ООО «Домотехника»……………………………………………………………………..19

2.3 Анализ конкурентной среды предприятия «Домотехника»……………..20

3. Пути совершенствования конкурентной стратегии предприятия «Домотехника»……………………………………………………………………..25
1. Рекомендации по совершенствованию конкурентной стратегии предприятия ООО «Домотехника»……………..…………………………………25
2. Обоснование экономической эффективности предлагаемых мероприятий ...……………………………………………………………………...27

Заключение…………………………………………………………………...……..29

Список использованных источников ……………………………………………..30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Значение стратегического  поведения, позволяющего организации  выживать в конкурентной борьбе в  долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение  изменений в окружающей среде, появление  новых запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления деятельности, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса  показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого.

Таким образом, стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Специфика проблемы конкуренции заключается в том, что на одном поле встречаются  фирмы самого разного типа. Реальная конкурентная среда сильно отличается от модели, разработанной классической западной экономической наукой, где совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция и олигополия, существуют по отдельности.

Объектом исследования является предприятие ООО «Домотехника».

Предметом является исследование  разработки конкурентных стратегий на предприятии ООО «Домотехника».

Целью курсовой работы является разработка конкурентных стратегий предприятия ООО «Домотехника».

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть теоретические основы разработки конкурентных стратегий предприятия;
• провести анализ коммерческой деятельности компании «Домотехника»;
• разработать мероприятия по совершенствованию разработки конкурентных стратегий предприятия ООО «Домотехника».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические аспекты разработки конкурентных стратегий предприятия

 

1.1 Оценка конкурентоспособности предприятия

 

Конкурентоспособность фирмы  – уровень потенциала фирмы, обеспечивающего возможность удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Определяется как совокупная конкурентоспособность товаров компании и ее управленческого, кадрового, технического и т.д. потенциалов. Основные усилия компании всегда направлены на создание и удержание конкурентных преимуществ (т.е. повышение ее конкурентоспособности). В конечном итоге прибыльность компании – это следствие ее конкурентоспособности на рынке. В случае монополистической конкуренции компания имеет внешнее преимущество, дающее ей рыночную силу [3, с. 143].

Оценку конкурентоспособности организации рекомендуется осуществлять на основе конкурентоспособности каждого товара на конкретном рынке с учетом значимости рынка и объема продаж на этом рынке.

Для оценки конкурентоспособности  фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа фирмы – установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического менеджмента.

• анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления;
• анализ компонентов выхода системы, т.е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ);
• анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов;
• анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли;
• анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию;
• анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации;
• анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т.е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации;
• анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии ("процесс" в системе);
• анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению;
• анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений;
• анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон;
• анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом;
• анализ эффективности использования ресурсов;
• анализ устойчивости функционирования организации;
• установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

В настоящее  время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности  организации. Вообще, в теоретическом  плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого [1, с. 106].

 

 

 

1.2 Виды конкурентных стратегий

 

После того, как  компания произвела оценку своей конкурентоспособности, определилась с конкурентными преимуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию.

Стратегия "лидера" представлена в таблице 1.1. Лидер рынка – это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании.

 

Т а б л и ц а 1.1 – Стратегии "лидера"

Стратегия	Характеристика
Расширение  рынка	Увеличение  общего спроса на товар может стать  стратегией лидера на рынке, т. к. в случае роста потребления, прежде всего, выиграет лидирующая фирма.
Защита своей  доли рынка	По мере роста  объемов продаж важность защиты собственной  доли рынка возрастает, т.к. появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери. Цель оборонительных стратегий – в снижении вероятности  атак конкурентов и уменьшении интенсивности возможного нападения
Увеличение  доли рынка	По результатам  экономических исследований, в большинстве  отраслей рост доли рынка ведет к  существенному росту прибыльности компаний

 

Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов. Существует несколько методов расширения рынка:

• привлечение новых пользователей, т.е. расширение рынка за счет продажи товара людям, которые не владели информацией о свойствах товара, не могли приобрести товар из-за высоких цен на него, не желали покупать продукт, характеристики которого не в полной мере удовлетворяли имеющиеся потребности;
• новые способы применения продукта – расширение рынка за счет открытия и продвижения новых способов использования продукта;
• увеличение интенсивности использования продукта, т.е. расширение рынка за счет увеличения интенсивности потребления товара.

Обострение конкуренции привело  к тому, что реальные менеджеры  стали проявлять все больший интерес к моделям ведения реальных боевых действий, поэтому трактовка маркетинговых стратегий защиты имеет значительную "милитаристскую" трактовку (см. таблицу 1.2).

 

Т а б л и ц а 1.2 – Варианты стратегии "защиты доли рынка"

Стратегии	Характеристика
Позиционная оборона	Основана на защите существующих рынков компании от посягательства конкурентов. Имеет  очевидный недостаток – возможность  атаки со стороны товаров-субститутов
Защита флангов	Подразумевает создание в ассортиментном ряде компании таких товаров, которые бы способствовали ограничению прихода на рынок товаров-субститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши
Упреждающие удары	Основана на постоянных выпадах против конкурентов, проводимых на незначительных товарно-географических рынках. Такая стратегия позволяет дестабилизировать работу конкурирующих компаний, снижая их способность концентрировать усилия на наиболее уязвимых для компании направлениях
Контратака	Заключается в  проведении массированных ответных действий на наиболее уязвимых для конкурента направлениях, в ходе контратаки может применяться любая из атакующих стратегий. В ходе контратак используются преимущества лидера, связанные с наличием стратегических резервов, которые могут быть направлены на отражение нападения
Мобильная защита	Основывается  на товарной и географической диверсификации, что позволяет увеличить глубину  обороны и повысить устойчивость компании
Вынужденное сокращение	Нацелена на уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно защищать.