Анализ эффективности процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений на современном предприятии

     В целях организации разработки и  принятия управленческих решений, которые требуют: предварительной детальной подготовки информации и процедур применения методов коллективного решения проблем, внедрения элементов командообразования, согласования мнений и интересов участников предстоящих изменений, которые спровоцирует разрабатываемое управленческое решение, мотивации персонала на реализацию принимаемых управленческих решений, участия ведущего, обеспечивающего результат, соблюдение регламента и повестки, конструктивное обсуждение, фиксирование управленческих решений и дальнейшее их внедрение предусмотрена форма работы в режиме делового совещания. Результатом делового совещания является принятие управленческих решений. Руководитель, в нашем случае Управляющий директор, назначает совещание для обсуждения решения по вопросу закупки нового оборудования для оцинкования проволоки.

     Каждое  решение предполагает использование  тех или иных ресурсов. Так, управляющий директор изначально указывает на то, что необходимо использовать уже имеющиеся ресурсы, то есть речь будет идти не о строительстве, нового цеха, для установки в нем нового оборудования, а об определении в каком из имеющихся цехов будет более рационально и экономически выгодно установить новое оборудование. Для того чтобы принять правильное решение, лицам, участвующим в обсуждении данного вопроса необходимо учитывать все особенности территориального расположения комбината, планы цехов предприятия (для определения в каком из них достаточно свободного места, для установки нового оборудования), а также специфику основных видов производимой продукции в цехах.

     Членами совещания было принято решение об установке нового оборудования в цехе легированной проволоки № 11. Учитывая подготовку перед совещанием всех необходимых данных и использование их коллективным лицом, принимающим решение (ЛПР) будем считать это решение правильным. В случае, не подготовки необходимых материалов, члены совещания не смогли бы принять правильное решение, и время было бы потрачено зря.

     Часты конфликты между менеджерами  по поводу сфер ответственности – кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Именно поэтому, для выбора оборудования и по определению его поставщика, формируется тендерный комитет и обязательно утверждается приказом по комбинату, в котором указан состав комитета, цели проекта и сроки его исполнения. В состав тендерного комитета входят руководители по направлениям, согласно организационной структуре комбината, в рассматриваемом мной случае это будут такие руководители как: главный инженер, технический директор, директор по производству, коммерческий директор, начальник отдела технического развития и инвестиционных проектов, начальник планово-экономического отдела и начальник цеха легированной проволоки № 11.

     Итак, мы достигли следующей стадии разработки решения, в которой каждый выполняет  возложенные на него определенные функции  согласно регламенту. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий. Поэтому, начальник отдела технического развития и инвестиционных проектов готовит перечень оборудования для оцинкования проволоки, а также описание всех технических характеристик по каждому из них. Служба коммерческого директора в свою очередь, на основании перечня оборудования, готовит информацию по ценам, изучает условия доставки. Планово-экономический отдел под руководством начальника отдела готовит технико-экономическое обоснование по каждому оборудованию. Технический директор организует работу технического отдела по изучению технологий производства для каждого оборудования. Начальник цеха легированной проволоки под руководством директора по производству организует работу по освобождению и подготовке места в цехе под новое оборудование. Главный инженер, как правило, является председателем тендерного комитета и координирует работу всего состава комитета. В результате проделанной работы формируется сводная (сравнительная) таблица, на основании которой, сопоставляя цену и качество, будет осуществляться выбор того или иного оборудования.

     Итак, выбор сделан. На основании анализа корректных данных, представленных различными компетентными службами, тендерный комитет принимает решение по закупке термоцинковального агрегата фирмы «FIB».

     Следующей стадией принятия управленческого  решения является процесс его  реализации.

     На  стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Поэтому решение тендерного комитета в обязательном порядке оформляется документально, как правило, протоколом, который утверждается председателем комитета. В протоколе тендерного комитета указываются: принятое решение, необходимые мероприятия с указанием исполнителя и сроков исполнения.

     Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления. Процесс  решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы. Простой выбор  направления действий имеет малую  ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

     Часто руководитель вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа "прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

     Шансы на эффективную реализацию решения  значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Этот грамотный прием управления я наблюдаю в данной рассматриваемой ситуации – стратегические решения на предприятии принимаются коллективно. Управляющий директор  назначает комитет, либо комиссию для принятия какого-либо решения с участием специалистов и менеджеров нижнего звена, которые также будут принимать участие в его реализации.

       Принятое решение доводят до  всех заинтересованных лиц посредством внутренних коммуникаций. На ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» существует внутренняя локальная сеть для передачи сообщений и файлов внутри предприятия. Исходя из этого, можно сделать вывод, что информация о решении закупки нового термоцинковального агрегата и соответствующих необходимых действиях беспрепятственно окажется у исполнителей. Более того, локальная сеть предусматривает возможность уведомления отправителя о доставке и просмотре сообщения. Таким образом, координатор реализации решения уведомлен о получении задания подчиненными. Как правило, координаторами являются руководители подразделений, входивших в состав тендерного комитета, которые участвовали в обсуждении и принятии управленческого решения. Как говорилось выше, в протоколе в обязательном порядке указывается дата исполнения мероприятий принятых тендерным комитетом, это говорит об обязательстве исполнителя представить отчет о проделанной работе в срок. В случае не предоставления отчета в срок на ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» возможно применение различного рода взысканий, что минимизирует возможность такого хода событий.

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Анализ  эффективности процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений на современном предприятии позволяет сделать ряд выводов по работе. 

     Управленческое  решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

     По  своей содержательности управленческие решения достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения.

     Технология  принятия управленческого решения – процесс, состоящий из трех этапов: подготовка решения – выявление и анализ управленческой ситуации; принятие решения – оценка альтернативных вариантов и выбор единственного решения; реализация решения. Как процесс управленческие решения – это выполнение восьми основных процедур: информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения управленческого решения и информирование инициатора решения.

      Управление  представляет собой целенаправленный процесс воздействия на объект, а  такое воздействие возможно, если известны правила принятия решения  и информация, на основании которой оно принимается.

     Запрограммированные решения, типичные чаще всего для  повторяющихся ситуаций, принимаются  с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

     Использование целевых межфункциональных групп (в рассматриваемом мною примере таковой являлся тендерный комитет) о принятии решений в организациях довольно широко распространено. Такие целевые группы (комитеты) создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на покупку нового оборудования и соответственно на разработку и внедрение новой технологии производства. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

     По  мере написания курсовой работы, мне  удалось выявить несколько важных закономерностей. Любому решению руководителя, будь оно коллективным, или единоличным, формализованным или неформализованным, присуще свойство проводникового материала – подобно электрическому току, бегущему по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководителя воплощается через принятое им решение.

     Естественно, у любого решения есть и обратная сторона – это ответственность  за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор, на мой взгляд, является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как  он «подстегивает» менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

     Изучив  небольшой пример принятия управленческого  решения на ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» я могу сделать следующие выводы.

     На  данном предприятии большое внимание уделяется информационному обеспечению, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

     Также на ОАО «БМК» предусмотрена форма  работы в режиме совещания в целях организации разработки и принятия управленческих решений, которые требуют: предварительной детальной подготовки информации и процедур применения методов коллективного решения проблем, внедрения элементов командообразования, согласования мнений и интересов участников предстоящих изменений.

     Для исключения конфликтов между менеджерами по поводу сфер ответственности – кто за что отвечает, кто какие решения принимает, на ОАО «БМК» широко используются регламенты, определяющие порядок работы.

     Также на рассматриваемом мной предприятии  используются различные коммуникационные системы, что позволяет облегчить  организации достижение ее целей.

     В любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих. Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой – вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера. Ведь, как известно, успешные показатели работы самой организации всецело и напрямую влияют на успех и продвижение по работе ее кадров!

     В своей курсовой работе я убедился в эффективности процесса подготовки и принятия решения на ОАО «Белорецкий металлургический комбинат», такого как коллективное принятие решения.