Анализ форм и методов мотивации работников предприятия

Во-первых, от скорости оборота средств зависит размер годового оборота.

Во-вторых, с размерами оборота, а, следовательно, и с оборачиваемостью связана относительная величина условно-постоянных расходов: чем быстрее оборот, тем меньше на каждый оборот приходится этих расходов.

В-третьих, ускорение оборота на той или иной стадии кругооборота средств влечет за собой ускорение оборота и на других стадиях.

Финансовое положение предприятия, ее платежеспособность зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. На длительность нахождения средств в обороте оказывают влияние разные внешние и внутренние факторы.

К внешним факторам относятся: отраслевая принадлежность; сфера деятельности предприятия; масштаб деятельности предприятия; влияние инфляционных процессов; характер хозяйственных связей с партнерами.

К внутренним факторам относятся: эффективность стратегии управления активами; ценовая политика предприятия; методика оценки товарно-материальных ценностей запасов.

Оборачиваемость средств, вложенных в имущество предприятия, может оцениваться:

а) скоростью оборота - количество оборотов, которое делают за анализируемый период капитал предприятия или его составляющие;

б) периодом оборота - средний срок, за который возвращаются в хозяйственную деятельность предприятия денежные средства, вложенные в производственно-коммерческие операции.

Показатели деловой активности представлены в табл. 12.

 

Таблица 12

Показатели деловой активности

 

Показатели	Порядок расчета	Норматив	2002	2003	2004
1. Отдача всех активов  на конец последнего отчетного  периода	К-ВР/ ВБср	³ 1	4,15	4,63	0,84
2. Оборачиваемость оборотных  средств на конец последнего  отчетного периода	К = ВР / Оср	> 3	4,31	4,79	0,86
3. Фондоотдача	К=ВР/ ОСср		119	167	30
4. Отдача собственного капитала	К=ВР/ Исос ср	³ 1	27,7	9,23	1,28

 

Сравнивая результаты финансово-хозяйственной деятельности за 2004 г. с 2003 г. можно сказать, что все коэффициенты деловой активности стали ниже, что непосредственно связано со снижением выручки от реализации.

Их значение не достает до норматива, хотя в 2002-2003 гг. значения показателей соответствовали нормативным.

Анализ доходности хозяйствующего субъекта характеризуется абсолютными и относительными показателями. Абсолютный показатель доходности - это сумма прибыли, или доходов.

Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия оценивается не только абсолютными, но и относительными показателями. Относительными показателями является система рентабельности.

В широком смысле слова понятие рентабельности означает прибыльность, доходность. Предприятие считается рентабельным, если результаты от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства (обращения). Кроме, того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования предприятия.

Экономическая сущность рентабельности может быть раскрыта только через характеристику системы показателей. Общий их смысл - определение суммы прибыли с одного рубля вложенного капитала. И поскольку это относительные показатели - они практически не подвержены влиянию инфляции.

Коэффициенты рентабельности представлены в таблице 13.

Таблица 13

Показатели рентабельности

Показатель	Порядок расчета	Годы
		2002	200	2004
1. Рентабельность продаж	Прибыль от реализации / Выручка от реализации	0,035	0,276	0,113
2. Рентабельность всего  капитала	Прибыль отчетного периода / Средний итог баланса	0,145	1,28	0,094
3. Рентабельность собственного  капитала	Прибыль отчетного периода / Средняя величина собственного капитала	0,967	2,54	0,144
4. Рентабельность основной деятельности	Прибыль отчетного периода/ Себестоимость реализованной продукции	0,036	0,380	0,127
5. Удельный вес затрат  в стоимости продукции	Себестоимость реализованной продукции / Выручка от реализации	0,965	0,724	0,887

 

По итогам финансово-хозяйственной деятельности за 2003 г. показатели рентабельности незначительно повысили свои значения относительно 2002, однако в 2004 г. они вновь снизились.

Однако в целом предприятие находится на рентабельном уровне.

На основе проведенного анализа финансовой деятельности ОАО «НИТИ Прогресс» за 2002-2004 гг. были сделаны следующие выводы.

За данный период снизились, как стоимостные, так и натуральные показатели деятельности предприятия. В результате снижения темпов роста выручки над темпами роста себестоимости увеличились затраты на 1 руб. товарной продукции.

Анализ ликвидности показал, что показатели ликвидности имеют высокое значение. Анализ финансовой устойчивости показывает, что на данном этапе предприятие находится в устойчивом финансовом состоянии. Также за период с 2002 по 2004 гг. произошло снижение соотношения заемных и собственных средств, что свидетельствует о снижении зависимости предприятия от привлеченного капитала.

Анализ деловой активности показал, что негативную тенденцию имеет коэффициент общей оборачиваемости капитала, а также другие коэффициенты, за счет снижения выручки от реализации.

Анализ рентабельности показал, что коэффициенты находятся на неплохом уровне, что говорит о достаточно эффективном вложении средств.

В целом, с учетом приведенных отрицательных и положительных моментов финансового состояния ОАО «НИТИ Прогресс» можно сделать вывод, что оно находится на стабильном уровне, но имеется тенденция ухудшения показателей за последний год.

Итак, исследование финансовых коэффициентов за ряд отчетных периодов позволили представить динамику за 2002-2004 гг. наиболее важных аспектов финансового состояния предприятия в достаточно лаконичном виде и поэтому является весьма удобным и полезным инструментом анализа.

 

 

3. Анализ форм и методов мотивации работников предприятия

 

3.1. Использование материального стимулирования  для улучшения  
результатов деятельности предприятия

 

 

Известно, что успех работы организации есть произведение способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды достигли “плато продуктивности”. Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей “от и до”, а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.

Налицо симптомы известной корпоративной болезни — дестимулирования  работников. Не секрет: пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность стимулирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами стимулирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция “стимулирование” оказывается у них одной из наименее развитых.

Простой вопрос “Как вы стимулируете своих сотрудников?” ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Между тем в западном менеджменте “Стимулирование подчиненных” выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (то есть приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний — Xerox, Coca Cola, Сedbery, Shell и др.

На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (то есть конкретных стимулов эффективной работы) крупные корпорации проводят систематические мониторинги “мотивационного фона”. Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для информирования высшего корпоративного руководства.

Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры по усилению стимулирования.

Итак, какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач?

Пытаясь ответить на этот вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному, с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит прежде всего от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату — росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

И, наконец, в-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Исходя из этой модели нетрудно выделить основные причины дестимулирования. Специалисты будут работать “спустя рукава” в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого “приза”.

Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня стимуляции своих сотрудников.

Люди различаются в своем отношении к различным формам поощрения: то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается малодейственным по отношению к другому.

Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента и специалистов по организационному поведению иная — сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников. Именно первые лица организации в силах сделать так, чтобы их сотрудники признали: работа — лучший способ убить время!

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – стимулированием.

Для того чтобы понять роль стимулирования в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приёме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе. Учитывая эти факторы, можно произвести следующую градацию потенциальных сотрудников компании:

• компетентные и мотивированные;
• мотивированные, но недостаточно компетентные;
• компетентные, но недостаточно мотивированные;
• недостаточно компетентные и недостаточно мотивированные.