Анализ движения, мобильности, постоянства и текучести персонала

      - комплексная автоматизация и  механизация работ;

      - внедрение новой более производительной  техники;

      - усовершенствование технологии  и организации производства.

      В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3.Влияние движения рабочих кадров организации на эффективность производства.

    Вряд  ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

    И все же каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать.  Для начала определимся с термином текучести персонала. Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

    Излишняя  текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии  оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком. Таким образом,

    -  текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

    - текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.  

    Несмотря  на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

    Основные  и главные причины ухода персонала  следующие:

     - неконкурентоспособные ставки оплаты;

     - несправедливая структура оплаты;

     - нестабильные заработки;

     - продолжительные или неудобные часы работы;

     - плохие условия труда;

     - деспотичное или неприятное руководство;

     - проблемы с проездом до места работы;

     - отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

     - работа, в которой нет особой нужды;

     - неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

     - неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

     - изменяющийся имидж организации;

     - работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

     - прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

    С причинами текучести персонала  необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние.

    Неконкурентоспособные ставки оплаты. Нужно провести или заказать исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

    Несправедливая  структура оплаты труда. Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотрите их.

    Нестабильные  заработки, провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

    Плохие  условия труда, следует сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

    Деспотичное или неприятное руководство. Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами. Работа, в которой нет особой нужды. Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности. Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

    Для эффективной системы отбора и  оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке.

    Неадекватные  меры по введению в должность. По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

    Работа  с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании). «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете). Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

    Имидж компании, надо просмотреть все перечисленные выше пункты и обратить особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать). Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

    Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

    - возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

     - квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

     - место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

     - стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Для определения  величины экономического ущерба от текучести  кадров рекомендуется использовать следующие методы. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

                                            Nпр = В* Т *Чт

- где ,         Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

               В - среднедневная выработка на одного человека;

                Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

               Чт - число выбывших по причине текучести. 

    Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

                                                 По = Зо*Ди*Ки

- где,          

                     По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

                 Зо - затраты на обучение и переобучение;

                 Ди - доля излишнего оборота, текучести;

                 Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде. 

    Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

                                         Пспт = Срв * Ксп * Чу 

- где ,           Срв - средняя выработка;

                  Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

                    Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.  

    Потери, вызванные недостаточным уровнем  производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

                                      Nпр = Срва * Км * Чм 

- где ,          Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

                Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

                Чм - число дней в соответствующем месяце.