Анализ деятельности ООО «Автодом»

Рис. 2. Этапы формирования команды проекта

      Выделяют  три типа проектных команд (рис. 3)

КП –  команда проекта;  КУП – команда  управления проектом;  КМП – команда  менеджмента проекта.

Рис. 3 Типы проектных команд 

      Команда проекта (КП) – организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы различн6ых участников проекта. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей.

      Команда управления проектом (КУП) – организационная структура команды проекта, включающая тех членов КП, которые вовлечены в управление проектом, в том числе представителей некоторых участников проекта, и административно-управленческий персонал. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

      Команда менеджмента проекта (КМП) – организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта или одной из стадий его жизненного цикла. Часто в КМП входят лица, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений. Главными задачами такой команды являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента. КМП часто называют группой менеджмента, просто менеджментом или руководством. 
 
 
 

Время существования команды проекта  всегда связано с началом и  окончанием проекта.

      В процессе существования команды  проекта выделяют пять стадий (рис.4) 

         Эффективность

Время

Рис. 4 Стадии существования проектных команд 

1. Образование (forming) – члены команды объединяются, стремясь к взаимному сотрудничеству.
2. Интенсивное формирование (storming) – после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже конфликтам.
3. Нормализация деятельности (normalizing) – члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и принятия компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа.
4. Исполнение планов по реализации проекта (performing) – после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всег7о периода его осуществления.
5. Трансформация команды или ее расформирование (transforming) – завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует разрешения вопроса о будущей работе членов команды. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).

     Часто бывает так, что команды разваливаются, не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит  от общего уровня профессиональной управленческой культуры как в организации, так и в окружающей среде. Задачи менеджера проектной команды заключается в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной стадии жизненного цикла проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

     Как свидетельствует зарубежный и отечественный опыт, философия организации и ее культура играют более весомую роль в достижении целей проектов, нежели экономические, организационные ресурсы, исполнение технологических и управленческих норм и стандартов при реализации проектов.

     Организационная культура – интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.

     Команда проекта выступает как единый организм и объект управленческой деятельности. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду  проекта на общие цели и результаты.

     Составляющими организационной культуры являются:

     * осознание своего места в команде;

     * ценности и нормы поведения;

     * обычаи деловой практики деятельности;

     * коммуникационная система и культура  общения;

     * критерии и правила полномочий  и ответственности, статуса и власти;

     * правила неформальных отношений;

     * сложившиеся в команде привычки  и традиции;

     * взаимоотношения между людьми;

     * трудовая и деловая этика.

     В общем случае культура команд различного типа в проекте включает национальную, корпоративную, организационную и профессиональную культуру. Для проектной команды характерны три типа культуры. (рис. 5 ) 
 

                                               
 
 
 

                                Корпоративная культура 

 
 
 
 
 
 
 

Организационная культура                                                    Профессиональная культура

 

Рис.5 Типы культуры проектной команды 

           Корпоративная культура включает систему ценностей, ментальность и модель действий родительской (исполняющей) организации, в структуре которой находятся проект и команда, а также других основных участников проекта.

       Организационная культура  включает систему ценностей, ментальность и модель действий КП.

      Профессиональная  культура включает систему профессиональных ценностей, мышления и модель профессиональной деятельности участников проекта и как индивидуумов, и как членов КП.

      Для формирования эффективной проектной  команды необходимо гармонично соединить  различные системы ценностей, ментальности и образы действий, носителями которых являются члены команды – индивидуумы, в интегрированном контексте проекта. Основным отличием состоявшейся проектной команды от другого типа команд является организационная и профессиональная культура именно менеджмента проектов.

      Главным человеком в воплощении проекта является менеджер проекта. Так как менеджер проекта представляет интересы заказчика, он имеет полномочия и отвечает за эффективность выделенных ему ресурсов и итоговые результаты. Этот человек должен обладать специальной подготовкой, иметь экономическое мышление, деловые качества, уметь ладить с людьми.

      Функции менеджера проекта:

• Участие в оценке жизнеспособности проекта
• Выбор проектировщиков и подрядчиков
• Организация проектных работ
• Контроль за разработкой проектно-сметной документации
• Подготовка контрактов
• Участие в составлении всех планов
• Контроль за ходом, качеством и выполнением всех работ по реализации проекта
• Участие в сдачи проекта
• Анализ функционирования готового объекта.

      Эффективность работы менеджера проекта главным  образом зависит от состава команды, которую он подбирает сам.

      Перечень  обязанностей членов команды проекта  представлен в таблице 5.

Таблица 5

Круг  обязанностей членов команды проекта⁸

 

            Эффективную команду  можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиции профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

   В профессиональном отношении эффективность – это прежде всего нацеленность команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач, высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем. С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

      * неформальная атмосфера;

      * задача хорошо понята и принимается;

      * участники прислушиваются друг  к другу;

      * обсуждают задачи;

      * выражают как свои идеи, так и чувства;

      * конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются  вокруг идей и методов, а  не личностей;

      * группа осознает, что делает, решение  основывается на согласии, а не  на голосовании большинства.

      При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности участников.

      Основными результатами деятельности проектной  команды являются:

• достижение целей проекта и целей стадии его жизненного цикла;
• решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.

      Заказчику необходимо знать критерии успешности проекта. Они должны быть описаны  в измеряемой форме. Выделяют три  типа критериев:

• традиционный для управления проектами критерий «вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству»;
• критерии ведущей организации, заказчика, пользователя;
• выгода для участников проекта.

 

      Эффективное управление персоналом является основой управления проектом.