Анализ деятельности ООО «Автодом»

      Разработка  и осуществление программы унификации позволяют стабилизировать ОСУ, обеспечивая решение широкого круга  разнообразных задач на протяжении длительного периода времени  в рамках единой и устойчивой структуры. Универсальный подход становится не только совершенно необходимым , но и практически доминирующим инструментом адаптации проектируемых ОСУ к адекватной реакции на неожиданные организационные изменения. В ряде случаев предусматривается разработка чрезвычайных положений о подразделениях ОСУ, вступающих в силу только при наступлении определенным образом оговоренных условий.

      Определяющим  положением разработки осуществления  проектирования, модернизации, реконструкции  внутреннего строения организации является объектная адаптация и целенаправленное проведение функционального анализа. Причем применение такого детерминирующего инструмента исследования и проектирования должно носить настолько перманентный характер, насколько непрерывно, динамично и последовательно  функционирует организация.

      В целом основы формирования и использования  организационного проектирования в  становлении и применении ОСУ  бизнес-организаций можно представить  следующим образом (таблица 2) 

Таблица 2

Основы  организационного проектирования 

      Приведенные положения направлены на повышение эффективности проектирования, реорганизации, модернизации ОСУ. Но формальное решение этой задачи может абстрагироваться от ряда существенных социально-психологических факторов, играющих определяющую роль в разработке и реализации миссии организации. Безусловное обеспечение учета всех необходимых факторов и условий проектирования ОСУ возможно только на основе осуществления комплексной оптимизации ее состава, содержания и конфигурации. Такая структуризация позволяет эффективнее разрабатывать и осуществлять конкретные процедуры проектирования и внедрения организационных изменений непосредственно в процессе их рыночного функционирования.

      Таким образом, проектирование всегда предполагает ту или иную, но длительную перспективу, т.е. уже самой постановкой задачи отдает приоритет оптимизации. Вместе с тем хорошо известные оптимизационные проблемы не дают возможности уверенно утверждать, что проектируемая структура оптимальна настолько, что можно пренебречь определенной долей эффективности. Эта неопределенность относится к кругу проблем, пока еще не имеющих убедительного решения, что в конечном счете и позиционирует в составе основных положений организационного проектирования комплексную оптимизацию в соотношении с конечной эффективностью.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Сущность проектных организаций.

      Проектная организация³ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект,  возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

      Основное  преимущество проектной организации  в том, что она концентрирует  все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться  между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

      Существует  несколько типов проектных структур. В качестве одной из разновидностей можно привести так называемые чистые, или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Эта временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

      В функции координатора проекта входит:

      * согласование намечаемого хода  работы по проекту с управляющими  функциональными подразделениями;

      * координация действий, связанных  с выделением необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов; поиск дополнительных ресурсов;

      * принятие всех необходимых мер  (административных, поощрительных)  для выполнения проекта;

      * информация вышестоящих руководителей  о ходе выполнения работ.

      Проектная структура управления предполагает:

      * обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупн6ому проекту;

      * усиление внутрифирменной системы  управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;

      * укрепление и активизацию деятельности  функциональных подразделений. 

            Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

            Традиционно руководитель подразделения  в любой крупной компании в  рамках организационной структуры  иерархического типа имеет множество  различных обязанностей и несет  ответственность за разнообразные  аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

            Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.  

           Под проектной структурой управления⁴ понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного  управления всем ходом работ по каждому  крупному проекту.

           В состав временных групп включают  необходимых специалистов: инженеров,  бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

            Чисто проектные структуры, как  правило, используются для решения  каких-либо особенно крупномасштабных  задач. В случае менее крупных  проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

            В качестве важнейших преимуществ  такого вида структур управления  можно назвать: 

            - интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

            - комплексный подход к реализации  проекта, решению проблемы;

            - концентрацию всех усилий на  решении одной задачи, на выполнении  одного конкретного проекта;

            - большую гибкость проектных  структур;

            - активизацию деятельности руководителей  проектов и исполнителей в  результате формирования проектных  групп;

            - усиление личной ответственности  конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

            К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

            - при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

            - от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

            - формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

            - при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

            - наблюдается частичное дублирование функций. 

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. 

     Смешанная проектная организация⁵ целесообразна в том случае, когда фирма последовательно реализует целый ряд мелких проектов. В смешанной организационной структуре руководитель проекта теряет функции линейного менеджера и выполняет задачи консультанта по научным вопросам.