Анализ ассортиментных показателей товаров, возможности их улучшения

     2 этап – оценка уровня квалификации:

• образование работников бухгалтерии
• квалификация по специальности
• стаж работы
• повышение квалификации

     3 этап – оценка уровня теоретических  знаний:

• тестирование работников
• разбор практических ситуаций, с учетом должностных обязанностей и функций каждого конкретного работника
• знание изменений в области бухгалтерского учета и налогообложения

     4 этап – оценка практической  деятельности каждого бухгалтера:

• оценка бухгалтеров службы при ведении бухгалтерского учета конкретного участка, закрепленного должностными обязанностями на предмет знаний и практических навыков

     5 этап – оценка контроля:

• оценка системы внутреннего контроля организации
• оценка системы контроля руководства организации за ведением бухгалтерского учета

     6 этап – обработка полученной  информации и подготовка отчета:

• подготовка отчета о проделанной работе с выводами о степени квалификации, практических навыках, обучаемости персонала бухгалтерской службы
• выводы по оценке формирования и работы конкретного работника, а также по оценке деятельности персонала бухгалтерской службы в целом. Выявление слабых мест. Рекомендации по устранению.

     По  итогам оценки было предложено двум сотрудникам  повысить квалификацию по направлению  «1С-Бухгалтерия». А также ввести новую штатную единицу «бухгалтер по питанию».

     Главный бухгалтер подбирает человека на эту должность. В процессе набора кандидатов первым делом отдел кадров ЗАО «ЦНТ»  предлагает претендентам на занятие вакантных мест представить свое резюме, в котором указываются личные сведения и основная информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях.

     Следующим этапом процесса набора является сбор и изучение информации, представленной кандидатами в резюме и в стандартной  форме "Сведения о кандидате".

     На  этом этапе бухгалтер проводит индивидуальные собеседования с отобранными  кандидатами.

     Цель  такого собеседования - оценить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

     В принципе, на предприятии можно обнаружить целый ряд проблем, снижающих эффективность таких собеседований как инструмента отбора персонала.

     Основа  этих проблем имеет эмоциональный  и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у главного бухгалтера и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. 
 
 
 
 
 

     2.4 Рекомендации по  совершенствованию  формирования персонала  бухгалтерии 

     Наверное, каждый руководитель знает, как трудно подчас найти работника, оптимально подходящего для твоей организации. Это может касаться любой должности, будь то водитель, секретарь, начальник отдела или заместитель директора. Но сегодня речь пойдет о привлечении высококвалифицированных, высококлассных профессионалов и проблемах, с этим связанных.

     Начнем  с того, что найти специалистов такого рода очень непросто. Они постоянно востребованы и без работы сидят крайне редко. Однако задача облегчается тем, что они, как правило, находятся в постоянном поиске более выгодных условий найма и с охотой рассматривают новые предложения.

     Сразу следует иметь в виду, что среднерыночные зарплаты размером в три с половиной тысячи рублей - это не про них. Квалифицированные представители некоторых дефицитных специальностей (например, мерчендайзеры), оценивают свою работу не менее, чем в пятьсот долларов ежемесячно. Кроме того, они могут претендовать на внушительный социальный пакет и льготное приобретение товаров и услуг фирмы - нанимателя. Их требования к обеспечению условий труда, также, могут быть достаточно высоки.

     Существует  мнение, что главным недостатком  высококлассных специалистов является отсутствие преданности и низкая лояльность к организации - нанимателю: всегда может найтись кто-то, кто предложит больший оклад, более выигрышные условия контракта и более весомый социальный пакет. Чтобы удержать такого специалиста, нужно постоянно повышать ставку, увеличивать льготы и премии или делиться процентом от прибыли (иначе - уйдет).

     На  самом деле, "крутые профи" вовсе  не являются беспринципными, меркантильными монстрами, хотя проблемы с их удержанием в фирме, все-таки есть. Проблемы связаны с тем, насколько сможет этот конкретный специалист вписаться в существующую систему организационных взаимоотношений.

     Формируя  задачу для менеджера по кадрам, руководители склонны переоценивать  важность формальных квалификационных требований к претенденту и катастрофически недооценивать значение его личных качеств и индивидуальных психологических особенностей.

     Специалист, долгое время работавший в жесткой  командно-административной системе, будет  испытывать серьезные сложности  при адаптации к коллективу, в котором сложился демократический стиль взаимодействия. Работник, привыкший к атмосфере свободного творчества, может "не вписаться" в команду, в которой приняты жесткая регламентация действий и соблюдение графиков. Человек, чьи личные цели, мотивы и ценности будут значительно отличаться от целей, мотивов и ценностей, принятых в организации, в лучшем случае - просто покинет ее, а в худшем - невольно станет эпицентром конфликта.

     Как же предотвратить потерю специалистов высокой квалификации?

     1. Для начала, целесообразно поближе  познакомиться с психологическим  климатом коллектива: исследовать  индивидуальные характеристики  работников, сопоставить результаты "признанных лидеров" и тех,  кого считают аутсайдерами. Выявить,  в чем их различия и, каковы черты, присущие подавляющему большинству сотрудников. Это поможет определить, диапазон приемлемых в данной организации личностных характеристик.

     2. Далее полезно рассмотреть должностные  обязанности вакансии (должностную  инструкцию), и определить, какими психологическими качествами и характеристиками должен обладать человек, чтобы мочь эффективно выполнять заданные обязанности. Иногда, важно установить и качества, мешающих их эффективному выполнению.

     3. Затем, можно составить психологический  портрет должности с учетом диапазона приемлемых характеристик и желательных качеств и подобрать методики обследования претендентов.

     4. Следует отметить, что квалификационные  и психологические требования  к сотруднику должны быть согласованы  как минимум, между тремя должностными лицами организации: менеджером по персоналу (или начальником кадровой службы), будущим непосредственным руководителем (начальником отдела или заместителем директора) и самим директором организации.

     5. Когда "портрет" и методика  готовы, можно приступать к обследованию претендентов.

     Полученные  таким путем индивидуальные заключения, помогают ответить на вопросы:

     · Сможет ли претендент адаптироваться к "климату" организации?

     · Насколько может быть затруднена такая адаптация?

     · Какие трудности могут возникнуть?

     · Что можно предпринять для  их предотвращения или в случае их возникновения?

     · Как помочь претенденту адаптироваться к организации с максимальной эффективностью и в кратчайшие сроки.

     А собранная таким образом информация сможет многократно пригодиться позже, для дальнейшего отбора кадров, планирования новых рабочих мест и программ развития персонала.

     Руководителям, желающим выработать наиболее эффективные  критерии отбора соискателей на вакантные  должности, можно дать некоторые  рекомендации. Поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах обычно человека подбирают под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста всегда готовы создать вакансию, ибо упускать его в силу укомплектованности штата — непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат. Прежде чем давать объявление о приеме на работу, нужно тщательно изучить внутренние резервы фирмы. Не исключено, что нужный сотрудник уже давно работает рядом с вами. Не следует пренебрегать многократными собеседованиями и тестами, поскольку они помогают отсеивать непригодных кандидатов. Необходимо иметь четко разработанную квалификационную карту и грамотно составленную психологами и менеджерами по персоналу профессиограмму.

     Кроме того, на предприятии недостаточно используется внутренний резерв, можно предложить уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности  с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем  отбора сотрудников  соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях  разместить в виде объявления на  информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

     На  предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход  на широкий круг заинтересованных в  данной работе кандидатов. Я предлагаю при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

     Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям  к должности, мною предлагается при  найме кандидата на вакантную  должность пользоваться услугами профессионального  психолога. Наличие на предприятии  психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.

     При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или  руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее  подготовленными вопросами.  Пример анкеты указан ниже. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

     Пример  анкеты «Самооценка личности»:

     - Каковы долгосрочные и краткосрочные  цели кандидата?

     - почему и как он готовит  себя к их достижению?

     - каковы цели кандидата в жизни,  не связанные  с работой,  на последующие пять лет?