Стратегии товародвижения

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Разработка  маркетинговых стратегий 

      При разработке новых стратегий предприятие  должно принять решение: сосредоточить  ли ему свои усилия на сравнительно небольшом круге сегментов с тем, чтобы завоевать ее сильные позиции, или осваивать одновременно ряд рынков. Ориентация сразу на несколько рынков, как правило, ведет к ослаблению позиций. Ограниченность ресурсов не позволяет поддерживать одинаковый высокий уровень активности в каждом из регионов. Конкуренты в этом случае получают возможность для наступательных действий. С другой стороны, концентрация усилий только на отдельных рынках ведет к усилению зависимости от специфики ситуации и тем самым способствует повышению степени риска.  

      Для выбора правильной предпринимательской  стратегии  необходимы соответствующие критерии. При этом учитываются следующие факторы:

      – рост компании. Она должна сделать  выбор в пользу стратегии концентрации, чтобы предотвратить распыления собственных средств и сосредоточить усилия на тех рынках, где деловой успех может быть достигнут  сравнительно быстро;

      – стабильность рынка. Здесь можно  рекомендовать стратегию последовательного освоения рынков нескольких регионов для снижения степени риска. Необходимо учитывать регионы с повышенным риском для предпринимательства: в этом случае концентрация, как правило, слабее и больше свободы для ценовой политики:

      –  однородность рынка. На подобных рынках фирме обеспечена возможность для стандартизированной политики продаж и для получения высокой прибыли;

      – интенсивность конкуренции. Сильное давление на цены за товары и услуги требует от фирмы постоянного ограничения издержек, что достижимо путем концентрации на главных рынках. Возникает простор для ценовой политики. Рынки со сравнительно низкой интенсивностью конкуренции дают определенные возможности для экспансии;

      – потенциал конкуренции, который  возникает благодаря инновациям в отношении предлагаемой рынку  продукции. Такое положение сохраняется, как правило, в течении довольно ограниченного времени пока конкуренты осваивают  аналогичные продукты. Если ресурсы предприятия позволяют, целесообразно одновременное освоение рынков нескольких регионов или стран ближнего зарубежья.     

      Одновременно  со стратегией маркетинга разрабатывается  и его тактика, которая является реакцией фирмы на постоянно меняющиеся внешние условия. К тактическим задачам относятся организация товароведенья, реклама, стимулирование продаж и др. Их решению способствуют различные приемы: энергичные действия по продвижению на рынке изделий фирмы, прямые контакты с потребителями и поставщиками, участие в выставках, ярмарках, рассылка рекламных каталогов по почте, повышение эффективности сервиса и т.д. [4].  

3.1. Матрица возможностей по товарам/рынкам

      Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает  использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 3.1.1.). 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Выбор стратегии зависит от степени  насыщенности рынка и возможности  компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут  сочетаться.

      Матрица образует 4 поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и товара):

1. фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) товаром;
2. фирма выступает на существующем рынке, но с новым товаром;
3. фирма выступает на новом рынке, но с существующим товаром;
4. фирма выступает на новом рынке с новым товаром.

 

      Матрица позволяет выработать следующие  основные стратегические рекомендации.

      Стратегия глубокого проникновения  на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Фирма может попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс потребителей. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.

      Стратегия разработки товара рекомендуется, когда фирма, выступая на старом, достаточно насыщенном рынке, осуществляет модернизацию товара, ориентируясь на эффект морального старения товаров, имеющихся у потребителей, и возникающее у них желание заменить старый товар новым.

      Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос на старый товар был достаточен для реализации товаров и получение запланированной прибыли [6].

      Достоинства матрицы товар/рынок:

• наглядное представление сложных явлений, происходящих на рынке;
• простота использования.

Недостатки:

• односторонняя ориентация на усиление положения фирмы на рынке;
• ограничение на двух, хотя и важнейших характеристиках (товар и рынок), проблематично, если другие факторы (например, технология) имеют существенное значение для успеха.

3.2. Матрица «роста – рыночной доли» или БКГ

      На  рис. 3.2.1 приводится матрица БКГ (Бостонская консультационная группа), в данном варианте использующая показатели относительной  рыночной доли (ось X) и относительной  скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 3.2.1 Матрица Бостонской консультационной группы [9]. 

      Относительность означает деление оценочных показателей  для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов  или продуктов конкурентов; таким  образом, диапазон изменения относительных  показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

      В основу данной матрицы положены следующие  допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее  позиции организации в конкурентной борьбе.

      Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами» - их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток. Поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, тем самым «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются «трудными детьми»: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

      Обычно  при использовании матрицы БКГ  применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.

      Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

      Матрица БКГ строится как для отдельных  рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных  продуктов, матрица применяется на уровне стратегических хозяйственных единиц и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных стратегических хозяйственных единиц или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении сравнений между странами. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, например, сбыт стали на мировых рынках различными странами.

      С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта [10].

3.3. Общая стратегическая модель Портера

 

      Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

      Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

      Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий  рынок и производит товары в большом  количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

      Используя стратегию дифференциации, фирма  нацеливается на большой рынок, предлагая  товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

      В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами. 

      Согласно  модели Портера зависимость между  долей на рынке и прибыльностью  носит U - образный характер, как показано на рисунке 3.3.1 фирма с небольшой долей рынка может преуспеть по средствам разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг групп" и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели. 
 
 
 
 
 

 
 

4. Товарная стратегия 

      Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная товарная стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия.

      Товарная  стратегия – это разработка направлений оптимизации товарной номенклатуры и определение ассортимента товаров, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом.

      Отсутствие  товарной стратегии ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных или преходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров.

      Напротив, хорошо продуманная товарная стратегия  не только позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента, но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.