Совершенствования ассортиментной политики строительной компании ООО «Уралгидроэкспедиция»

 

Из таблицы 2.13 видно, первые 50% оборота приносят трансформаторы VII и VIII габаритности. Это связано с тем, что стоимость крупногабаритного оборудования выше, чем у оборудования с меньшими габаритами и меньшей мощностью. Однако крупногабаритные трансформаторы имеют стабильный спрос так как используются в нефтяной отрасли, на железной дороге, на высоковольтных линиях электропередач. К группе В относятся трансформаторы IV и VI габаритности. Трансформаторы VI группы габаритов также относятся к дорогостоящему оборудованию. Трансформаторы IV группы габаритов имеют стабильный высокий спрос, так область их применения достаточно широка. Трансформаторы V группы габаритов относятся к группе С, которая приносит компании последние 20% от общего оборота. Они имеют невысокий уровень спроса, при этом и стоимость их относительно невысока. Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что ассортиментная политика у предприятия почти оптимальна. В данном случае можно порекомендовать развивать направление маломощных трансформаторов из имеющихся (IV группы габаритов), так как доход от их реализации способен достигать уровня дохода, соответствующего трансформаторам VII и VIII групп габаритности.

2.3. Ценовая стратегия ООО  «Уралгидроэкспедиция»

 

В отличие от зарубежных конкурентов Группа предлагает своим заказчикам более привлекательное соотношение цены и качества: отдельные виды оборудования, выпускаемые предприятием, по своим основным качественным характеристикам не уступают зарубежным аналогам, а цены на них существенно ниже мировых.

Своей целью предприятие ставит - завоевание лидерства по показателям доли рынка. Предприятие имеет значительную долю рынка выпускаемой продукции. Это позволяет снижать затраты на производство товаров за счет эффекта масштаба и получать стабильную прибыль в долгосрочной перспективе.

Метод ценообразования, используемый предприятием называется «метод полных издержек», или метод «издержки плюс» (Full Cost Pricing, Target Pricing, Cost Plus Pricing). К полной сумме затрат (постоянных и переменных) добавляют определенную сумму, соответствующую норме прибыли. За основу берется производственная себестоимость, надбавка должна покрыть затраты по реализации и обеспечить прибыль. В надбавку включаются перекладываемые на покупателя косвенные налоги и таможенные пошлины.

Такой метод ценообразования имеет ряд преимуществ:

производителям-продавцам легче проанализировать уровень затрат на производство и определить себестоимость выпускаемой продукции, чем выполнить комплекс маркетинговых мероприятий по анализу спроса и факторов, воздействующих на него;

в условиях, когда большинство конкурентов на рынке придерживается такого же метода установления цен, практически исключается возможность ценовой конкуренции и потери в результате нее значительной доли прибыли;

наценка на себестоимость, как правило, имеет разумные пределы (не более 50%), что позволяет производителю-продавцу извлечь потребительский излишек, не нанося удара по доходу потребителя.

В дополнение к методу полных издержек на предприятии используют метод стоимости изготовления (Conversion Cost Pricing). Полную сумму затрат на покупное сырье, материалы, полуфабрикаты увеличивают на процент, соответствующий собственному вкладу предприятия в наращивание стоимости товара. Он применяется в специфических условиях и случаях принятия решений:

о наращивании массы прибыли за счет наращивания объема производства;

об отказе или продолжении конкурентной борьбы;

об изменении ассортиментной политики при определении наиболее и наименее рентабельных изделий;

по одноразовым (индивидуальным, немассовым) заказам.

Предприятие в настоящее время находится на стадии стабильности, уже закрепило свои позиции на рынке и является достаточно конкурентоспособным. Поэтому его целью является рост доли рынка или достижение лидерства в ценах. Такой целевой установке соответствует стратегия стабилизации позиций на рынке, предполагающая создание желательного ценового образа.

Однако в настоящее время на предприятии происходит обновление, реорганизация. Группа компаний «Энергомаш», а в том числе и ООО «Уралгидроэкспедиция» проводит мероприятия, направленные на обновление и развитие деятельности, одним из которых является формулирование новой ценовой политики. Для этого используются уже известные стратегии проникновения на новый рынок и развития рынка или его сегментации.

Каналы товародвижения ООО «Уралгидроэкспедиция» представлены на рис. 2.1 Каналы товародвижения могут быть простыми и сложными. Простые предполагают прямую передачу продукции от производителя к потребителю; сложные (косвенные) включают в этот процесс посредников.

Прямые каналы используются, как правило, крупными поставщиками уникальной продукции производственного назначения, которым необходима длительная постоянная связь с потребителями. Поскольку посредники здесь отсутствуют, считается, что такие каналы имеют нулевой уровень.

 

Рисунок 2.1. Каналы товародвижения ООО «Уралгидроэкспедиция»

Таким образом, у ООО «Уралгидроэкспедиция» существуют прямые с нулевым уровнем каналы сбыта и косвенный одноуровневый канал сбыта производимой продукции имеющий посредником ЗАО «Атомстройэкспорт» (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 Каналы распределения продукции ООО «Уралгидроэкспедиция»

Служба по маркетингу и продажам занимается отбором перспективных проектов, подготовкой технико-коммерческих предложений, продажей оборудования для электростанций различных типов и промышленных объектов.

Так как рынок сбыта широко разбросан географически, предприятию удобно реализовать продукцию на экспорт с помощью посредника ЗАО «Атомстройэкспорт».

Сбытом продукции на внутреннем рынке компания занимается напрямую посредством собственной маркетинговой службы.

2.4. Анализ конкурентоспособности ООО «Уралгидроэкспедиция»

 

Торговый ассортимент ООО «Уралгидроэкспедиция» всегда стабильный. Это достигается вследствие реализуемого на предприятии метода работы, когда основанием для закупки товаров служат, прежде всего, заявки покупателей плюс резервный запас, рассчитываемый по итогам реализации за предыдущие периоды, что возможно, благодаря хорошо налаженным связям с поставщиками.

Основными конкурентами анализируемой компании являются ООО «Кров-Трейд» и ООО «Метеорит». В Екатеринбурге уже существует несколько успешных компаний, которые могут полностью удовлетворять потребности потребителей, поэтому появление новых компаний невыгодно, так как ведет за собой большие издержки, не считая того, что вновь созданной организации придется выходить на старый рынок (рынок трех компаний), да еще и предлагая такой же товар.

В целях оценки конкурентных преимуществ и недостатков предприятий – конкурентов г. Екатеринбурга рассмотрим Лист оценки конкурентоспособности.

При составлении Листа оценки конкурентоспособности предприятие ориентировалось на концепцию маркетинга 5p (product, price, place, promotion, personal), так как она используется преимущественно в торговом маркетинге. В качестве шкалы оценки была выбрана пятибалльная шкала, от 0 до 5 баллов, чем выше оценка, тем выше конкурентный фактор предприятия. Критерии для Листа конкурентоспособности были взяты из торгового маркетинга.

Таблица 2.5 –  Лист оценки конкурентоспособности ООО «Уралгидроэкспедиция» в Уральском регионе

5Р	Факторы	ООО «Кров-Трейд»	ООО «Уралгидроэкспедиция»	ООО «Метеорит
1Р «Продукт»	Качество продаваемой продукции	4	4	4
	Широта и рациональность ассортимента	4	4	5
	Наличие дополнительных услуг:	1	1	0
	- производство	0	1	0
	- запуск спец.линии на фабрике  для крупных клиентов	0	1	0
	ИТОГО	9	11	9
2Р «Цена»	Уровень цен	3	3	4
	Срок платежа (возможности рассрочки)	0	1	0
	% скидок	3	2	3
	Разнообразие форм расчетов	3	2	2
	ИТОГО	9	8	9
3Р  «Место»	Наличие филиалов и представительств	0	1	0
	Степень охвата рынка	3	5	4
	Дистрибьюция	0	1	0
	- взвешенная	2	1	2
	- качественная	2	2	2
	ИТОГО	7	10	8
4Р «Продвижение»	Реклама	1	2	1
	PR (связи с общественностью)	1	5	0
	Стимулирование сбыта	3	4	3
	ИТОГО	5	11	4
5Р «Персонал»	Профессионализм персонала	3	4	1
	Скорость обслуживания	2	3	1
	Обучение персонала	2	4	3
	ИТОГО	7	11	5
ОБЩАЯ ОЦЕНКА		37	51	35

 

Из проведенного анализа следует, что ООО «Уралгидроэкспедиция» по сумме баллов своих конкурентных преимуществ, является одной из лидирующих среди аналогичных фирм. Из плюсов можно отметить рекламу как самый эффективный из них.

Далее был проведен анализ конкурентоспособности представленных предприятий графическим методом – многоугольник конкурентоспособности (рисунок 2.2).

Для анализа брались критерии из торгового маркетинга.

Рисунок 2.1 - Многоугольник конкурентоспособности компании ООО «Уралгидроэкспедиция» в Уральском регионе

По результатам анализа многоугольников конкурентоспособности предприятий было отмечено, что предприятиям необходимо стараться снижать цены на товары, а также повышать скорость обслуживания и профессионализм персонала.

Графический анализ путем построения многоугольника конкурентоспособности также подтверждает, что самым ООО «Уралгидроэкспедиция» в Уральском регионе является высококонкурентоспособной компанией. Так, у ООО «Уралгидроэкспедиция» на высоком уровне находятся связи с общественностью, качество продаваемой продукции, скорость обслуживания, профессионализм персонала. Широта и рациональность ассортимента имеют среднюю конкурентную позицию среди анализируемых конкурентов.

В то же время уровень цен компании является конкурентоспособным – он сопоставим с уровнем цен ООО «Кров Трейд», ниже, чем у ООО «Метеорит».

Еще одним немаловажным фактором является наличие дополнительных услуг. Как мы видим из графика, у компании «Метеорит» отсутствует данный показатель. Дополнительными услугами ООО «Уралгидроэкспедиция» в Уральском регионе является наличие сайта для родителей, посредством которого компания не только оказывает помощь мамочкам в воспитании детей, но и обеспечивает свою известность и приверженность потребителей к собственной марке.

С целью анализа конкурентной среды необходимо провести SWOT – анализ ООО «Уралгидроэкспедиция» в Уральском регионе.

Первым делом были определены «сильные» и «слабые» стороны данного предприятия, а также угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации и установлена связь между ними с помощью матрицы SWOT (таблица 2.6).

Таблица 2.6 –  SWOT матрица ООО «Уралгидроэкспедиция» в Уральском регионе

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1. Широкий ассортимент продукции	1. Эксклюзивность Уралгидроэкспедиция в портфеле дистрибьютора
2. Высокое качество продукции	2. Отсутствие возможности действовать  не в рамках политики
3. Квалифицированный персонал
4. Скорость обслуживания
5. Наличие представительств и  филиалов
6. Наличие методов стимулирования  сбыта 7. Постоянная рекламная поддержка
Возможности:	Угрозы:
1. Предложения о сотрудничестве  со стороны отечественных предпринимателей	1.  Появление новых конкурентов  на рынке
2.  Появление новых поставщиков	2. Разорение надежных поставщиков
3.  Снижение поставщиками цен на поставляемую продукцию	3.  Снижение уровня жизни населения
4.  Внедрение современных технологии реализации	4.  Рост темпов инфляции
5.  Снижение налогов и пошлин	5.  Скачки курсов валют
	6. Ужесточение законодательства в области торговли продуктами питания

 

Определив сильные и слабые стороны данного предприятия, а также угрозы и возможности, была проведена их количественная по степени влияния на предприятие. Для оценки эксперты отдела маркетинга использовали шкалу от 0 до 50 баллов, чем выше балл, тем выше степень влияния (таблица 2.7).

Таблица 2.7 – Количественная оценка SWOT ООО «Уралгидроэкспедиция» в Уральском регионе

Сильные стороны:		Слабые стороны:
1.  Широкий ассортимент продукции	50
2.  Высокое качество продукции	41	1. Эксклюзивность «Уралгидроэкспедиция» в портфеле дистрибьютора	50
3. Квалифицированный персонал	32	2. Отсутствие возможности действовать не в рамках политики	41
4. Скорость обслуживания	25
5. Наличие представительств и филиалов	18
6. Наличие методов стимулирования  сбыта	15
7. Постоянная рекламная поддержка	15
1. Предложения о сотрудничестве  со стороны отечественных предпринимателей	50	1. Появление новых конкурентов  на рынке	50
2.  Появление новых поставщиков	41	2. Разорение надежных поставщиков	45
3.  Снижение поставщиками цен на поставляемую продукцию	38	3.  Снижение уровня жизни населения	33
4.  Внедрение современных технологии реализации	30	4.  Рост темпов инфляции	25
5.  Снижение налогов и пошлин	22	5.  Скачки курсов валют	17
		6. Ужесточение законодательства в области торговли продуктами питания	11

 

Проведенная количественная оценка позволяет расставить приоритеты  и на основе их распределить ресурсы между различными проблемами (таблица 2.8).