Совершенствования ассортиментной политики строительной компании ООО «Уралгидроэкспедиция»

2.Стратегия ограниченного  роста                     2.Стратегия диверсификации

3.Стратегия отсечения  лишнего                        3.Стратеия сочетания 3-х глобальных

стратегий

4.Стратегия вертикальной  прогрессивной       4.Стратегия  интеграционного роста

интеграции

Слабая  Сильная конкурентная 

конкурентная 

позиция  позиция

 

1.Стратегия сокращения                                    1.Стратегия горизонтальной интеграции

2.Стратегия ограниченного  роста                     2.Стратегия диверсификации

3.Стратегия диверсификации                             3.Стратегия ограниченного роста

4.Стратегия ликвидации                                     4. Стратегия вертикальной прогрессивной 

   интеграции

 

Медленный рост рынка

Рисунок 2.6 – Матрица «Рост рынка – конкурентная позиция»

Таким образом, если предприятие не пересмотрит свою политику в области поставок и не расширит ассортимент современными видами товаров, что мало вероятно исходя из постоянного недостатка финансирования, то в скором времени предприятие обгонят конкуренты, имеющие высокий показатель роста и уже сильно приблизившиеся к ООО «Уралгидроэкспедиция» по долям рынка.

3. ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ ООО «УРАЛГИДРОЭКСПЕДИЦИЯ»

3.1. Оптимизация распределения функций, полномочий и ответственности в системе управления товарной политики ООО «Уралгидроэкспедиция»

 

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть следующим:

Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.

Перегруппировка персонала, избавление от балласта.

Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.

Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.

Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.

Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

На ООО «Уралгидроэкспедиция» необходим пересмотр функций и полномочий в службе маркетинга.

Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегий предприятия, которые производятся на основе маркетингового анализа ситуации. Сфера маркетинга включает предприятие, его ближайшее окружение (рынок) и макросреду. По сути, любая деятельность предприятия направляется и координируется маркетингом. Такой подход требует полной интеграции маркетинга на предприятии.

В практическом аспекте применения маркетинг далеко не всегда существует на предприятии в интегрированном виде. Часто его функции распределены, не связаны в комплекс. Предприниматель может уделять маркетингу минимум внимания, вообще не признавать его существования. Тем не менее, предприятие, взаимодействующее с рынком, применяет методы и подходы маркетинга. Эффективность применения лежит в широких пределах

В зависимости от специфики предприятия, основными функциями маркетинга, кроме информационной, могут являться следующие:

- Функция разработки  новой продукции.

- Функция разработки  сервиса.

- Функция ценообразования.

- Функция управления  распределением продукции.

- Функция стимулирования  сбыта.

- Функция контроля.

Организационная структура маркетинга на действующем предприятии не может быть построена произвольным образом. Ее построение происходит не в пустоте, необходимые функции, их объем, определяются реалиями рынка и стратегиями предприятия, собственно структура определяется функциями, мировоззрением руководителя и ресурсами, эффективность структуры определяется реалиями внедрения.

Для обеспечения качества внедрения перестройка структуры маркетинга проводится поэтапно.

В ООО «Уралгидроэкспедиция» существуют следующие основные проблемы:

- Отсутствие  определенных целей деятельности  предприятия в целом и его  предприятий, стратегий достижения  целей.

- Постановка  собственных разнонаправленных  целей предприятиями и подразделениями  холдинга.

- «Размытое»  позиционирование холдинга на рынке, хаотичные попытки продвижения отдельных структур.

- Волюнтаристская  политика ценообразования (цены  назначаются «глядя в глаза»  клиенту, являются предметом торга  между подразделениями).

- Затрудненное  горизонтальное взаимодействие  между предприятиями и подразделениями: возникновение сложных регламентов прохождения заказа, лишних передаточных звеньев.

- Конкурентные  отношения между подразделениями (служба привлечения клиентов находится в оппозиции предприятия).

- Наличие в  структуре людей с неопределенными (предположительно широкими) полномочиями и неопределенной (предположительно нулевой) ответственностью.

- Отсутствие  единого алгоритма обслуживания  клиентов.

- Обслуживанием  клиентов нескоординированно занимается  целый ряд подразделений.

- Служба привлечения  новых клиентов теоретически  ориентирована на крупных потенциальных  заказчиков, практически - привлекала  всех и пыталась их обслуживать.

В данном случае рекомендациями могут быть следующие:

1. Определение  и внедрение на все уровни  иерархии предприятия целей и задач деятельности.

- Решение об  основном конкурентном преимуществе. Вариант для обсуждения - лидерство в качестве и умеренное новаторство.

- Определение  целевого клиента (вплоть до списка) его потребностей, емкости целевого рынка, тенденций развития. Выявление конкурентов и оценка их сильных и слабых сторон.

- Позиционирование  на целевом рынке. Формирование  собственных конкурентных преимуществ.

- Разработка  стратегий и технологий привлечения  и удержания клиента. Разработка  структуры, нацеленной на клиента.

- Задание основных  критериев достижения целей, определение  количественных показателей, планирование и контроль.

- Доведение целевых  показателей на все уровни  иерархии, обеспечение адекватного  понимания целей.

2. Позиционирование компании на рынке и определение ценовой политики.

Механизм разработки позиционирования и ценовой политики следующий:

- Обсуждение  предложенной схемы с ключевыми  сотрудниками холдинга. Внесение корректив.

- Обсуждение  схемы с несколькими целевыми  (желательно, лояльными) клиентами.

- Анализ позиционирования  ближайших конкурентов. Анализ цен  конкурентов.

- Экономический  расчет собственной себестоимости  и цен, определение политики скидок.

- Разработка  мероприятий позиционирования.

- Проведение  внутренних семинаров для персонала с детальным обсуждением элементов позиционирования, ценовой политики, системы скидок.

- Разработка  мероприятий контроля позиционирования  на рынке (цены и позиции конкурентов, позиция компании в глазах  потенциального клиента).

3. Реструктуризация  управления предприятием.

Необходима должность руководителя отдела маркетинга:

Основная область ответственности - эффективное продвижение компании на рынке.

Основная функция - разработка стратегий продвижения группы предприятий, эффективных сбытовых и маркетинговых технологий.

4. Реструктуризация  системы привлечения и обслуживания  клиентов.

Также предложена трехзвенная схема привлечения и удержания клиентов для структуры компании:

Функция отдела прямых продаж - планомерный охват целевого рынка, активное привлечение клиентов в компанию.

Функция отдела заказов - обслуживание некрупных клиентов, четкая переадресация потенциально крупных в отдел прямых продаж, обеспечение представительской компетенции для новых клиентов.

Функция клиентской службы - обслуживание крупных и средних клиентов, управление прохождением заказа.

Также были проработаны основные аспекты организации прямых продаж и предложен следующий механизм реформирования структуры компании и постановки новой системы привлечения и обслуживания клиентов:

- Предварительная  проработка схемы в совете  партнеров.

- Проведение  семинара-совещания по проблемам  постановки прямых продаж и  клиентского обслуживания, реорганизации  компании с персоналом заинтересованных  подразделений.

- Сепаратные переговоры с руководителями и ключевыми сотрудниками клиентских структур по проблемам реорганизации служб. Достижение соглашений по принципам работы.

- Разработка  структурной схемы клиентских  служб, распределение полномочий, назначение ответственных.

- Разработка переходных (до составления клиентской базы и разработки программного обеспечения) процедур внутренних и внешних взаимодействий клиентских служб.

- Разработка  комплексной системы обучения  клиент-менеджеров (включающей обмен опытом, проведение тренингов сторонними специалистами).

- Разработка  переходной системы материального  стимулирования в отделе прямых продаж.

- Постановка  задач программирования. Разработка  клиентской базы.

- Разработка  норм привлечения и обслуживания  клиентов, системы планирования и контроля.

- Разработка  комплексной системы стимулирования  клиентских служб и производственных  подразделений.

Предложены принципы стимулирования основных (коммерческих) категорий сотрудников, механизм разработки системы заработных плат.

5. Организация маркетинговой службы компании.

Для проработки предложены основные технологии продвижения компании на рынке подзадачи по этим пунктам.

В качестве первоочередных задач маркетинговой службы назовем следующие:

- Определение  целевого клиента. Создание базы потенциальных клиентов.

- Проработка  существующей клиентской базы (точное  выяснение, кто, куда, почему ушел  из крупных клиентов, определение, как вернуть).

- Точное позиционирование  фирмы, разработка ценовой политики.

- Разработка  и отладка технологий привлечения клиентов.

6. Также необходимы  мероприятия по постановке информационного  обмена в компании, определены перспективные задачи управления, предложен ряд решений по частным вопросам.

 

3.2. Разработка программы реформирования системы товарной политики

 

В процессе анализа конкурентоспособности ООО «Уралгидроэкспедиция» было выявлено, что основной проблемой снижения конкурентоспособности является неэффективное стратегическое позиционировании компании.

Кроме того, среди выпускаемого ассортимента трансформаторов есть неконкурентоспособный тип продукции, а именно трансформаторы V группы габаритности. Спрос на них невысок, однако он есть, поэтому нецелесообразно исключать из производства данную продукцию, так как нарушается ассортиментная линейка. В данном случае можно порекомендовать производить трансформаторы V группы габаритности только на заказ.

В числе предложений по реорганизации и перестройке работы отдела маркетинга предложено регулярно проводить рекламные кампании.

В развитых странах обычно принят такой порядок - разработка годового бюджета фирмы, а затем планирование рекламной кампании.

Основываясь на специфике деятельности компании и ассортименте выпускаемой продукции эффективным видом рекламы можно назвать интернет ресурсы, а также рекламные статьи о предприятии и его продукции в специализированных печатных изданиях.

В настоящее время интернет прочно вошел в число самых успешных рекламных площадок. С его помощью существует возможность продвижения своих услуг не только на внутреннем российском рынке, но и далеко за его пределами. Для рекламы специфических услуг рекламных агентств создано огромное количество тематических порталов. На их пространстве можно размещать информацию для продвижения своей продукции. 

При помощи интернет рекламы можно так же увеличить степень узнаваемости марки. С этой целью запускается имиджевая рекламная компания. Её основным инструментом является размещение графической информации в виде баннеров. Для эффективного размещения баннерной рекламы необходимо четкое представление об основных тематических площадках, подходящих для проведения рекламной компании. Для размещения можно воспользоваться услугами баннерообменных сетей или рекламных брокеров.

С целью проведения рекламной кампании планируется разместить рекламный баннер размером 468*60 на сайтах строительных компаний, а также на сайтах компаний-партнеров.

Аудитория посетителей: специалисты и руководители в возрасте 22 – 45 лет. Показ баннера будет размещаться на главной странице сайта.

Вторым видом рекламы предлагается выбрать размещение рекламной статьи о предприятии в журнале «Деловой квартал».

Аудитория читателей: руководители и специалисты различных компаний в возрасте от 20 до 60 лет. Размер рекламной статьи предполагается на 2 рекламных модуля, т.е. 2 страницы.

Рекламная компания продлится 30 дней.

Также планируется пересмотр штатного расписания и введение трех новых должностей: руководителя отдела маркетинга, таможенного брокера и менеджера по организации перевозок.