Разработка стратегии роста для фитнес – клуба «InFit»

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде,  появление новых запросов потребителей, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

В настоящее время рынок фитнес-услуг стремительно развивается. Все больше и больше людей хотят заниматься спортом, танцами, фитнесом. В Сыктывкаре также растет спрос на фитнес-услуги, но с ростом спроса растет и количество фитнес-центров, предоставляющих эти услуги. Чтобы выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе и незамедлительно реагировать на изменения окружающей среды предприятия должны иметь не только краткосрочные цели, но и четкую стратегию, которая  дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Фитнес-клуб «InFit» - молодое предприятие, которое за короткий срок успешно зарекомендовало себя на рынке фитнес - услуг г. Сыктывкара. «InFit» имеет достаточно много конкурентных преимуществ, которые позволяют привлекать большое количество клиентов. Однако у данного фитнес - клуба, как и у любого другого предприятия, есть слабые стороны, одной из которых является отсутствие четкой стратегии.

Целью данной курсовой работы является разработка стратегии развития для фитнес - клуба  «InFit».

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы разработки стратегического плана организации.
2. Рассмотреть видение, миссию и стратегические цели фитнес-клуба «InFit».
3. Определить  основных конкурентов в отрасли фитнес услуг.
4. Раскрыть возможности и угрозы ООО «InFit».
5. Разработать стратегию развития для фитнес - клуба«InFit».

Объектом является – фитнес клуб «InFit». Предметом исследования – факторы, влияющие на разработку стратегии.

Практическая значимость заключается в разработке стратегии для  фитнес-клуба«InFit».

Теоретические и методологические разработки могут быть использованы организацией при разработке конкурентных программ на рынке фитнес - услуг.

При написании теоретической части использовались работы таких авторов как А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, М.Е. Портер, Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова и др.

При написании практической части использовались официальные сайты фитнес – клубов.

Источники информации: первичные (интервью), вторичные (периодические издания, официальные сайты)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические аспекты формулирования стратегии компании

1. Понятие, виды и характеристика стратегий организации

 

Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.1

Виды стратегий

Стратегии в организации планируются и осуществляются одновременно и последовательно на нескольких уровнях: корпоративном, уровне предприятия или бизнес – единиц, составляющих корпорацию, и функциональном.

1. Корпоративная стратегия.

Корпоративная стратегия – первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос - каким бизнесом занимается корпорация. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

Стратегия роста.

В мировой практике широко распространены стратегии роста, сгруппированные исходя из степени воздействия на продвигаемый продукт, рынок, оценок состояния отрасли и технологии, а также положения компании в отрасли.

Рост и развитие компании обычно включает в себя три главных этапа:

• Концентрированный рост
• Интегрированный рост
• Диверсифицированный рост

1. Концентрированный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д.

Для генерации стратегий в условиях растущего рынка используется модель И. Ансоффа. (Рис.1.) Исходный пункт - расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.

Рис.1 модель И. Ансоффа

 

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)2    

Увеличение  проникновения на рынок - это простая  и наиболее очевидная стратегия  для большинства компаний. Они  уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет этого можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

• увеличение доли рынка
• увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)
• увеличение количества использования продукта
• открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

 

    Основной  целью этой стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью  существующей продукции. Под этим подразумевается  разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций или на создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы получить затраты ниже уровня затрат конкурентов.     

Проникновение на зрелые или угасающие рынки  сложнее, чем на рынки, находящиеся  в стадии роста. Если  на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить  возможности новых направлений  для своего развития.     

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)    

Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

• географического расширения рынка
• использования новых каналов дистрибуции
• поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

 

    Освоение  рынка связано со вступлением  на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.    

Интернационализация и глобализация – яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т.п.    

Основной  риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.3    

Стратегия развития продукта (новый  продукт - существующий рынок)    

Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке  продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

• добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов
• расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
• разработка нового поколения продуктов
• разработка принципиально новых продуктов

 

    Разработка  продукта означает создание новых товаров  для существующих рынков. Цели данного  направления, как и предыдущих, –  привлечь новых покупателей, сохранить  старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).    

Разработка  продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже есть опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.     

Стратегия диверсификации (новый  продукт - новый рынок)     

Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

• компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
• новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
• когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
• развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

 

    Диверсификация  – это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков.4

2. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:

• регрессивная интеграция - осуществление контроля за поставщиками;

• прогрессивная интеграция - контроль за системой распределения (дистрибьюции);
• горизонтальная интеграция - контроль за конкурентами.

Первые два типа интеграции являются вертикальными и наиболее распространены как способы интеграционного роста.

Вертикальная интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или выходные этапы технологической цепочки.

Рис.2 Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции5

 

Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать:

• экономия в издержках;
• отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах;
• улучшение контроля качества;
• защита собственной технологии.