Разработка маркетинговой программы продвижения ТРЦ «Галерея Краснодар»

                                                Введение

 

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Объектом исследования является ТРЦ «Галерея Краснодар». Предметом исследования являются маркетинговая деятельность компании. Целью курсовой работы является разработка маркетинговой стратегии продвижения.

Задачи исследования заключаются в следующем:

- исследовать сущность  и роль маркетинговой стратегии в деятельности предприятия;

- проанализировать деятельность конкурентов;

-исследовать потребителей и их предпочтения в торговой направденности;

- провести анализ деятельности  по продвижению своих услуг;

- оценить экономический  эффект от реализации разрабатываемой маркетинговой стратегии продвижения.

 

 

 

 

1. Теоретические аспекты разработки маркетинговых программ

 

1. Сущность и роль маркетингового продвижения

 

Комплексные маркетинговые исследования создают основу для принятия решения о стратегии и программе развития предпринимательской и сбытовой деятельности фирмы.

Прогнозирование рынка, разработка стратегии и планирование действий фирмы на рынке с учетом запросов потребителей, формирование рыночного спроса – основные принципы маркетинговой концепции внутрифирменного управления.

В отличие от других концепций управления именно стратегическое планирование, редвидение последующих действий фирмы соответственно меняющимся требованиям рынка, работа в определенной степени на уже известный рынок, разработка комплекса взаимоувязанных мер в области товарной, ценовой, сбытовой и стимулирующей политики с учетом возможных реакций конкурентов и т.д. представляют значительные преимущества маркетингового подхода к управлению производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью фирмы.

Комплексное исследование рынка и изучение собственных производственно-сбытовых возможностей позволяют фирме определить наиболее оптимальные для ее работы целевые рынки сбыта, по которым и разрабатываются соответствующие маркетинговые программы. Руководство фирмы вправе одобрить или не одобрить содержание программы и ее выводы. Программы носят индикативный, рекомендательный характер и повышают обоснованность и эффективность принимаемых фирмой предпринимательских решений.

Программы маркетинговой деятельности (маркетинговые программы) позволяют проводить долгосрочную стратегическую политику, избегать значительных экономических и социальных потрясений и добиваться стабильного развития и перспективных успехов.

Программа маркетинговой деятельности – своего рода венец работы маркетинговых служб фирмы, основной итог их деятельности. Если высшее руководство фирмы согласится с содержанием маркетинговой программы и примет ее, то она входит составной частью в общий план работы фирмы, имеющий силу директивного, обязательного к исполнению документа. Естественно, план фирмы более широкий, нежели маркетинговая программа, и включает дополнительно такие вопросы, как финансовая, производственная политика и др. Однако некоторые фирмы склонны рассматривать маркетинговую программу как прообраз, основу общего плана работы фирмы, определяющего ее деятельность в хозяйственной и социальной сферах.

Итак, маркетинговая программа – это разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация относительно производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы на определенный период времени, призванный обеспечить оптимальный вариант ее будущего развития с учетом запросов потребителей и согласно выдвинутым целям и стратегии.

В процессе разработки маркетинговых программ учитываются множественные условия, перспективы и ограничения как в развитии рынка, так и во внутрифирменном развитии, а также действие прямых и обратных связей с рынком, необходимость приспособления к меняющимся запросам рынка и активного влияния на формирование и расширение рыночного спроса (рисунок 1.1). Маркетологами, составителями программы рассчитываются наиболее целесообразные варианты такой структуры производства и сбыта, которые могли бы в наибольшей степени учесть требования рынка, а также оказать активное воздействие на формирование новых потребностей на рынке или отдельных его сегментах. Они исходят из условия обеспечения долговременной, перспективной эффективности деятельности фирмы.

 

Рисунок 1.1 - Разработка маркетинговой программы и ее место в планировании развития предпринимательской деятельности фирмы

 

Тем самым маркетинговая концепция подводит новую базу под внутрифирменное планирование и заставляет переосмыслить его сложившуюся практику, исходившую ранее из учета главным образом внутрифирменных условий развития. Использование методов стратегического планирования в современный период обусловлено стремительным развитием научно-технического прогресса, повышение степени риска в предпринимательской деятельности, процессами дифференциации и диверсификации товарной номенклатуры и сфер бизнеса, усложнением организационной структуры и управления, необходимостью концентрации усилий на решении важнейших задач и перспективных направлениях. Если оперативное планирование (до двух лет) существовало долгие годы и было свойственно управлению фирмами и до маркетинга, то внедрение маркетинговой концепции во внутрифирменное управление связывается прежде всего со стратегическим, долгосрочным планированием (свыше пяти лет).

Американский экономист профессор Л. Розенберг отмечает, что в настоящее время «весь управленческий процесс концентрируется вокруг функции планирования, которая

становится краеугольным камнем системы маркетинга». Так, исследование деятельности 162 американских и канадских промышленных компаний показало, что абсолютное большинство маркетинговых действий в них осуществляется в соответствии с планами, разрабатываемыми различными отделами компаний. Обзор деятельности 346 американских компаний свидетельствует, что 73% из них регулярно разрабатывают общекорпоративный план рыночной стратегии и тактики.

За последние десятилетия внутрифирменное планирование в своем развитии прошло несколько этапов. В 50-х годах планирование осуществлялось главным образом на основе анализа прошлого опыта и существующих тенденций, подразумевающих их сохранение в течение длительного времени в будущем, и в основном было представлено уже не краткосрочным (как после Второй мировой войны), а долгосрочным планированием. В 60-х годах долгосрочное планирование приобрело характер стратегического. Была отвергнута концепция возможности управления деятельностью фирмы, исходя из экстраполяции прошлых и настоящих тенденций развития, и поставлена задача внесения корректив в связи с рыночными изменениями вплоть до возможности прогнозировать стратегию и тактику выхода на рынки других товаров. В тот период маркетинг стал фактором обоснованности планирования возможных изменений в длительной перспективе, с его помощью предпринимались попытки предвосхитить будущие колебания конъюнктуры рынка и учесть их в операциях фирмы. При этом предусматривалось, что стратегический план приспосабливается к изменениям рынка и внешней среды, но меры, способные активно воздействовать на рыночную ситуацию, на формирование и регулирование спроса, не предполагались. В 70-х годах в маркетинговом планировании был осуществлен переход к стратегическому управлению с ориентацией на рыночные отношения, которое подразумевало использование мер, способных активно воздействовать на ситуацию на рынке.

Фирмы переходят к стратегическому управлению, когда планы не только обеспечивают меры по адаптации к изменениям окружающей рыночной среды, но и включают меры, способные активно воздействовать на рынок и формировать спрос потребителей. Иными словами, фирмы переходят к реализации активной маркетинговой концепции, ставящей задачу изучения рынка и окружающей маркетинговой среды с целью конструирования рынка и формирования требований потребителей соответственно задачам и стратегическим целям самой фирмы.

Стратегическое управление – более многогранный, сложный процесс, требующий большего времени, компетенции и средств, чем обычное долгосрочное планирование, хотя оно и не дает при этом твердых гарантий, что значительные затраты фирмы на реализацию такого планирования окажутся оправданными. Однако если в США такой тип планирования внедрялся в практику со значительными трудностями (воспринимался на местах как «еще одно упражнение по заполнению формуляров в интересах штаб-квартиры фирмы»), то японские фирмы использовали этот тип планирования более охотно и быстро и оно на японской почве срабатывало более эффективно. Управление происходило на основе предвидения изменений в окружающей рыночной среде и активном влиянии на ее формирование. Но по мере решения одной проблемы возникали другие, отражавшие усложнение процессов экономического развития.

В 80-х и 90-х годах развитие получило сценарное планирование в связи с усилением ситуации неопределенности и неожиданности изменений на рынке, в результате чего передовые фирмы, несмотря на значительные затраты, стали разрабатывать не только несколько вариантов проектов планов, но и несколько вариантов самих планов, чтобы быть готовыми к различного рода изменениям развития маркетинговой среды и рынка и обезопасить предпринимательскую деятельность на основе своевременных экстренных решений согласно разработанным вариантам в условиях нестабильности, сложности предвидения тенденций в развитии рыночной ситуации и окружающей среды и разного рода неожиданностей, когда проблема может:

- возникнуть внезапно и вопреки ожиданиям;

- поставить новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы;

- привести либо к ухудшению возможностей получения прибылей, либо к крупному финансовому ущербу;

- потребовать срочного принятия нетрадиционных контрмер.

От руководства фирм требуется концентрация усилий на обеспечение готовности к непредвиденным ситуациям и соответствующая оперативность в управлении и планировании в условиях неопределенности.

Не следует путать понятия «маркетинговый план» и «внутрифирменный план». Маркетинговая программа, или маркетинговый план, является основанием для разработки общефирменного плана. Если маркетинговая программа получает одобрение со стороны высшего руководства фирмы, то она в качестве составляющего элемента включается в соответствующие разделы плана развития фирмы, и прежде всего в раздел «план продаж» или «план сбыта».

Сводный внутрифирменный план подразделяется на функциональные планы производственных отделений. По структуре функциональные планы представлены следующими видами планов, или разделами сводного плана:

- организационный план, предполагающий оптимизацию организационной структуры фирмы и определяющий деятельность административного аппарата, должности и обязанности его сотрудников. Этот раздел имеет цель приспособить работу аппарата, структуру организации к выполнению задач всего сводного плана;

- план рабочей силы, определяющий, сколько и каких специалистов, рабочих и служащих требуется для организации оптимального предпринимательского процесса, указывающий нормативы рабочего времени в будущем и формы подготовки и повышения квалификации персонала фирмы. Данный раздел особое внимание уделяет вопросу расстановки кадров, кадровой политике и организационному построению функциональных служб;

- товарный план, или план ассортимента выпускаемой продукции, указывающий направления разработок новых товаров и меры внедрения их на рынок, объемы увеличения продукции, пользующейся повышенным спросом, оптимизацию товарной номенклатуры фирмы;

- план капитального строительства, определяющий потребность в строительстве новых производственных объектов и модернизации старых мощностей, уточняющий сферу деятельности фирмы, число предприятий и их производственные мощности и размещение;

- план эксплуатации оборудования, дающий анализ существующих методов производства, характеристику используемого оборудования, оценку степени загрузки производственных мощностей и определяющий направления технической политики фирмы;

- план материального снабжения и производственных запасов, позволяющий решить проблему оптимизации механизма поступления на фирму сырья, инструментов, полуфабрикатов, отдельных деталей, а также их запасов. Для фирм с резко ограниченными условиями складирования основной вопрос данного раздела плана заключается в обеспечении бесперебойного снабжения по методу «точно вовремя» и распределения заказов между фирмами-поставщиками; этот план также носит название плана закупок и в основном определяет логистику закупок, производства и сбыта;