Планирование маркетинговой деятельности компании

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА  1. ОБЩИЕ КОНЦЕПЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА..….4

ГЛАВА  2. МЕТОДЫ  И ПРОЦЕДУРЫ ПЛАНИРОВАНИЯ………………..12

2.1. Формулирование миссии фирмы………….………………………………13

2.2. Формулирование целей фирмы………...………………………………….15

2.3. Формирование стратегий достижения целей……………………………..16

2.4. Разработка плана конкретных действий…………………………………..18

2.5. Разработка бюджета маркетинга…………………………………………..19

2.6. Контроль исполнения планов и их корректировка…...…………..………21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….27

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Планирование  представляет собой интеллектуальную сферу деятельности в бизнесе  вообще и в предпринимательстве  в частности. Проблемы планирования  начали изучаться учеными и практиками в области управления производством на заре зарождения менеджмента в первой трети ХХ в. Один из первопроходцев в этой области, отец американского менеджмента Анри Файоль назвал основной функцией менеджмента именно планирование.

       В предмете «Маркетинг» широко рассматривается тема планирования, для того чтобы обучающийся смог составлять планы маркетинга как для организации в целом, так и для отделов, рабочих мест в какой-либо организации, а также понимать цели и задачи планирования.

     Любое изложение процесса планирования начинается с глобальных методологических основ  – формулирование миссии фирмы, но большее внимание уделяется таким  деталям, как определение целей  и стратегий, построение планов конкретных действий, упорядочивание этих планов во времени и т.п. Поэтому целью изучения этого курса является задача научиться:

     - проводить предплановый анализ  состояния внешней среды и  возможностей развития фирмы  (организации);

     - формулировать миссию фирмы и  четко видеть её назначение;

     - определять конкретные цели развития бизнеса;

     - формулировать стратегию достижения  целей фирмы;

     - планировать конкретные действия;

     - упорядочивать плановые мероприятия  во времени,

так как  данный курс посвящен процедурам планирования маркетинговой деятельности. 
 
 

 ГЛАВА 1. ОБЩИЕ КОНЦЕПЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА

    Стратегический, долгосрочный план маркетинга, разрабатываемый  на 3-5 и более лет, описывает главные  факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут  воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

    Годовой план маркетинга описывает текущую  маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой  деятельности, маркетинговые стратегий  на текущий год. В его состав также включаются: программа действий, бюджет маркетинга, контрольные мероприятия.

    Программа действий, иногда называемая просто программой, это детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.

    Бюджет  маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цеп. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности.

    Годовой план маркетинга охватывает планы для  отдельных продуктовых линий, отдельных  видов продуктов и отдельных рынков.

    Планирование  маркетинга в разных компаниях осуществляется по-разному, в зависимости от содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации  планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса. Он может включать в свой состав цели и программы выполнения некоторых не маркетинговых функций (исследования и разработки, производство и др. ).

    Так, в одной американской химической компании план производственно- хозяйственной  деятельности в целом основан  на плане маркетинга. Его разработка является началом планирования всех остальных функций бизнеса: производства, НИОКР, финансов, трудовых ресурсов, основных фондов и др.

    Более того, формы, процедуры маркетингового планирования для разных отделений одной компании могут быть различными.

    Статистические  данные о планировании маркетинга в зарубежных компаниях весьма противоречивы. Исследования деятельности 162 американских и канадских промышленных фирм показали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в них осуществляется в соответствии с планами, разработанными различными отделами компании (план производства, план сбыта продукции, план деятельности по обслуживанию потребителя, план рекламной кампании и т.п.). Однако в нескольких крупных фирмах и в целом ряде мелких не существует единого плана маркетинга.

    Обзор деятельности 346 американских компаний свидетельствует о том, что 73% их регулярно разрабатывают общекорпоративный план рыночной стратегии и тактики. В то же время лишь 10% американских фирм осуществляют свою деятельность на основе единого, утвержденного администрацией плана маркетинга.

    Согласно  другим данным тот или иной вид  маркетинговою плана разрабатывается  всеми исследованными компаниями.

    Особенно  это касается потребительских товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых  планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов.

    Значительно меньшее число компаний разрабатывает  единый интегральный план маркетинговой  деятельности, охватывающий все продукты.

    В большинстве компаний вне зависимости  от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг — это только ветвь, хотя и очень важная, па дереве плана компании. Другие ветви — это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.

    Когда речь идет о постановке и решении  перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании.

    В системе стратегического планирования отсутствует предположение о  том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Экстраполяция будущего из прошлого исходя из изученных тенденций развития не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития компании при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе этого анализа формируются цели развития компании и выбираются стратегии их достижения.

    Из  изложенного следует, что концепции  стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании.

    Содержание  процесса планирования деятельности в  целом, и в том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.

    Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая  степень самостоятельности отдельных  подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию па одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

    Вместе  с тем стратегия маркетинга может  требовать высокой степени централизации  отдельных управленческих функций  при сохранении децентрализации других. Японская компания "Матсу-шита", например, изымает до 60% прибыли своих подразделений для осуществления стратегии внедрения в новые сферы производства и расширения области сбыта продукции.

    Степень формализации систем планирования (обязательные для подразделения компании формы плановых документов, процедуры планирования, периодичность и сроки разработки плановых документов, наличие, единого методического обеспечения и т.д.)  зависит от многих факторов, в том числе от компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых "зрелых" рынках, как правило, используют относительные формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана. Компании, специфика деятельности которых заключается в изучении нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска и проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, Зарабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании. Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы "запускаются", как только произойдет какое-то определенные событие.

    То  или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда  это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент  вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в  регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайнее ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.

    Другой  подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании  планирования маркетинга, предусматривающее  регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой  деятельности (использование систем непрерывного планирования).  Так, компания "Джон Дир" (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной Программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяца и долгосрочные программы — каждый год на последующие пять лет.

    Даже  в компаниях с достаточно высоким  уровнем планирования, контролю со стороны штаб-квартиры, подвергаются преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические и тем более оперативные -маркетинговые планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованной системе планирования.

    Крайний вариант гибкой системы планирования — это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

    Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, "вкусами" руководителей. Около двух третей обследованных компаний разрабатывают только годовой план или годовой план, плюс краткие указания на последующие годы. Большая часть оставшихся компаний делится на примерно равные две группы:

1. Разрабатывающие маркетинговый план па срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), и разрабатывающие и годовой, долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, соответствующие плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности).
2. Маркетинговые планы длительного (менее одного года) срока обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж.