Планирование маркетинговой деятельности компании

                                                                 Старый                             Новый

     

                          Старый

      Рынок

                          Новый 

                                              Рис.2. Матрица Ансоффа.

     Стратегия более глубокого  проникновения на рынок выражается в расширении объемов производства (или поставки) продуктов и предложения на рынке большего объема одного и того же товара большему числу покупателей одного и того  же рынка (сегмента). Такая стратегия, безусловно, требует определенных затрат на расширение объемов производства и рекламу.

     Стратегия развития товара предполагает модификацию моделей уже имеющегося на рынке товара или разработку совершенно нового товара для удовлетворения прежних нужд и потребностей людей на традиционном для фирмы рынке, т.е. создание товара рыночной новизны для предложения его покупателям, уже хорошо знающим данную фирму. Затраты фирмы на реализацию стратегии развития товара и по величине, и по структуре, существенно отличаются от затрат более глубокого проникновения на рынок, но значительные затраты следует ожидать на разработку товара, а также на рекламу и продвижение на рынок.

     Стратегия  расширения рынка представляет собой систему мер, направленных на привлечение внимания новых категорий потребителей или на создание новых каналов распределения товара фирмы. В пределах той территории, где фирма традиционно ведет свой бизнес, можно найти новых покупателей и дополнительные возможности для создания новых каналов распределения продукции. Данная стратегия может найти применение при достижении целей, выражающихся в увеличении доли рынка или освоении новых рынков. Степень риска здесь можно характеризовать как среднюю. Она обусловлена невозможностью точно предсказать поведение новых покупателей при совершении ими покупок или новых сбытовых структур при дальнейшем продвижении товара. Затраты при реализации этой стратегии складываются из расходов на рекламу, создание (развитие) сбытовых сетей, расширение объемов производства. Они могут быть оправданными только в том случае, если объемы продаж на новых рынках будут отличаться внушительными размерами и стабильностью.

     Стратегия диверсификации означает продвижение нового товара на новые рынки. В ней четко прослеживается сочетание стратегий развития товара и расширения рынка. Очевидно, что степень риска при реализации стратегии диверсификации будет наивысшей, поскольку она представляет собой синергическую (согласованно действующую) сумму риска расширения рынка и риска разработки нового товара. Для России, идущей нелегким путем реформ, эта стратегия, нацеленная на смену экономических ориентиров, более чем актуальна.

     Существует  еще матрица Бостонской консультационной группы, матрица Мак-Кинси. О них  можно прочитать во многих учебниках по маркетингу, менеджменту, стратегическому планированию. 
 

     РАЗРАБОТКА  ПЛАНА КОНКРЕТНЫХ ДЕЙСТВИЙ

     Каждое  из намеченных в годовом плане  маркетинговых исследований мероприятие (опрос, глубинное интервью, наблюдение и др.) должно иметь свой собственный план реализации. В этом плане следует детально описывать процедуры маркетингового исследования в их взаимосвязи и взаимообусловленности, располагать эти процедуры во времени, соблюдая логическую последовательность с учетом возможностей совместного выполнения параллельных работ, и т.п.

     Таким образом, в целях обеспечения  бесперебойного поступления маркетинговой  информации на предприятие оно должно иметь не только годовой план маркетинговых исследований, но и стройную взаимосвязанную систему таких планов. Такой подход позволит руководству предприятия принимать выверенные по множеству параметров, а следовательно, более точные маркетинговые решения – как стратегические, так и тактические. 
 
 
 
 

  РАЗРАБОТКА  БЮДЖЕТА МАРКЕТИГА

    С планированием маркетинга тесно связана разработка бюджета маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на маркетинг. Начальной точкой для разработки бюджета маркетинга является формирование целей и стратегий маркетинга. Составление бюджета маркетинга помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

    Сложность составления бюджета маркетинга определяется теми трудностями, которые  связаны с установлением и  обоснованием необходимых затрат на отдельные мероприятия плана  маркетинга, а деликатность вытекает из ограниченности финансовых ресурсов, предполагающей согласование объемов затрат на маркетинг на различных уровнях хозяйственного управления. Ведь в бюджет маркетинга надо включать затраты на маркетинговое исследование, отдачу от которых первоначально трудно определить и выразить в деньгах; на развитие товара, направленное на повышение его конкурентоспособности; на маркетинговые коммуникации, обеспечивающие информационную связь предприятия с клиентами; на организацию товародвижения и поддержания в работоспособном состоянии сбытовой сети и др. Финансовые средства на все это приходиться черпать только из одного источника – из прибыли. А поскольку у предприятия есть масса других задач, на решение которых требуется финансирование из прибыли, то выделение средств на маркетинг, является оптимизационной задачей с множеством переменных, форму и тесноту связи между которыми не всегда легко определить (скорее всего, они никогда не будут линейными).

    Еще одной непростой задачей составления  бюджета маркетинга является распределение выделенных из прибыли средств между отдельнми структурными подразделениями службы маркетинга и между отдельными маркетинговыми мероприятиями составленного плана.

    Согласно  отмеченным выше обстоятельствам, доли затрат по направлениям в маркетинговых бюджетах, как и на сам маркетинг в целом определяются:

    1. Спецификой отрасли, в которой  работает предприятие, при этом  маркетинговые расходы могут колебаться в очень больших пределах.

    2. Абсолютные и относительные величины  затрат на маркетинг определяются размерами предприятия. Чем меньше предприятие, тем меньше в его общих затратах доля на маркетинг.

    3. Затраты на маркетинг зависят  от той стратегии, которую выберет  предприятие на планируемый период. Если вернуться к матрице Ансоффа  (см.рис.2), то можно с уверенностью предположить, что объемы затрат на маркетинг и их структура при реализации стратегии освоение нового товара будут существенно отличаться от затрат при реализации на этом же предприятии стратегии более глубокого проникновения на рынок. К таким же выводам можно прийти и при анализе матрицы Бостонской консультационной группы и матрицы Мак-Кинси. На практике при построении бюджета маркетинга используются несколько методических подходов.

    Бюджет  маркетинга будет обоснованным и  реальным, только в том случае, если фирма несколько лет ведет сбор информации о своем собственном развитии. При составлении бюджета полезно знать затраты на маркетинг в прошлые годы, результаты, которые были получены благодаря этим затратам, формы зависимостей между ними. На основе этих многолетних данных полезно вывести закономерность поведения кривой сбыта от затрат на маркетинг. Для каждого предприятия существует нижний порог затрат на маркетинг, после преодоления которого сбыт начинает расти, и верхний порог, после которого такой рост прекращается  затраты на маркетинг оказываются неоправданными. Эти пороговые величины можно установить только после длительных наблюдений. При этом должно быть ясно, что установленные таким образом зависимости будут хорошо работать только при стабильном развитии экономики, в периоды потрясений на них не следует опираться. 
 

    КОНТРОЛЬ  ИСПОЛНЕНИЯ ПЛАНОВ И ИХ КОРРЕКТИРОВКА

     Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности компании. Контроль маркетинга – процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей.

   В настоящий момент большая часть  компаний практикуют три типа маркетингового контроля:

• контроль за выполнением годовых планов;
• контроль прибыльности;
• стратегический контроль.

   Типы  маркетингового контроля в сравнении  рассмотрены в таблице 2. 
 
 

   Таблица 2. Сравнительная характеристика типов маркетингового контроля.

 

   Цель  контроля за выполнением годовых  планов – убедиться, действительно ли компания вышла на запланированные на конкретный год показатели валового дохода, прибыльности и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа (см. рис3).

    Во-первых, руководство должно заложить в годовой  план контрольные показатели в разбивке по месяцам и (или) кварталам. Во-вторых, необходимо организовать замеры показателей рыночной деятельности фирмы. Для этого используются инструменты финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности компании. В-третьих, необходимо выявлять причины несоответствия плановых и реальных показателей деятельности. В-четвертых, руководство компании должно предпринимать меры по корректировке деятельности фирмы и ликвидации разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами. 

Рис. 3. Этапы процесса контроля за выполнением годовых планов. 

   Особое  внимание следует уделить приемам  и методам контроля за выполнением планов.

   Анализ  возможностей сбыта заключается  в замерах и оценке фактических  продаж и валового дохода в сопоставлении  с плановыми. Источником информации может служить маркетинговые отчеты подразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности.

   Однако, анализ возможностей сбыта еще не позволяет судить о рыночном положении  фирмы. Для этого собственный  валовой доход необходимо сопоставить с аналогичным показателем конкурентов в процессе проведения анализа доли рынка. Тенденция изменения объемов валового дохода и его темпы могут не совпадать со среднерыночными и данными конкурентов. Источниками данной информации могут служить данные государственной статистической отчетности, данные маркетинговых исследований и другие источники коммерческой информации.

   После анализа рыночных показателей необходимо выяснить количество ресурсов, которое  тратиться на достижение полученных результатов. Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Причем, желательным является получение аналогичных данных у основных конкурентов. Основными внутренними источниками служат маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и аудита расходов на рекламу и маркетинг конкурентами.

   Благоприятная картина, полученная в результате проведения трех предыдущих этапов, может быть значительно откорректирована в результате наблюдения за отношением клиентов. Основными инструментами, применяемыми на этом этапе контроля, являются маркетинговые исследования, система клиентских жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

   Корректирующие  действия, предпринимаемые в процессе осуществления маркетингового контроля, носят, как правило, тактический характер. Однако, следует помнить, что многие решения стратегического характера вначале выглядят как текущие или временные. Перед принятием тех или иных корректирующих действий следует предпринять попытку планирования результатов планируемых мероприятий. Для этого используются методы статистического учета и экономического моделирования.

   Анализ  соотношения между затратами  на маркетинг и сбытом, который  является составной частью контроля годового плана, позволяет судить об эффективности сбытовой политики компании. Об эффективности менеджмента и производственной деятельности компании можно судить после проведения контроля прибыльности и рентабельности отдельных СЭБ. Данный вид контроля проводят в разрезе различных аспектов: товарного, территориального, клиентского, производственного, эффективности собственного торгового персонала. Такая информация необходима при принятии решения о будущем тех или иных СЭБ и используется в процессе проведения маркетингового аудита. Решения, принимаемые на этом этапе контроля, как правило, носят стратегический характер, и требуют особенно тщательного моделирования и планирования.