Метод бенчмаркинга как инструмента для реформирования бизнес-процессов в условиях ужесточения конкуренции на глобальных рынках

     Кроме того, даже если компания Х признана лучшей в своей отрасли, возможно, существуют небольшие компании, в которых интересующие бизнес-процессы поставлены так же хорошо, как и в компании-лидере, но никто об этом не знает, кроме самих этих компаний [39]. Методы отраслевого бенчмаркинга смогут помочь найти эти «жемчужины».

     Этап 3. Измерение показателей компании (детальное изучение производственного цикла и его этапов)

     Одним из эффективных инструментов оценки производственного цикла предприятия может стать его представление в виде блок-схемы [40]. С её помощью сотрудники компании смогут оценить необходимость каждого процесса и определить, возможно, ли выполнять его более эффективно и продуктивно.  Если в ходе анализа обнаруживается невысокая эффективность или бесполезность отдельных работ, изучают возможность исключения такого процесса или исправления такого положения. Подобный анализ может служить отправной точкой для выявления примеров передового опыта как внутри организации, так и за её пределами.

     На  этом этапе компании могут сравнить себя с другими подобными компаниям; понять, какие вопросы задать и какую информацию получить от компаний при их посещении. Например, некоторые процессы легко определить количественно: выработка продукции на одного занятого, число ошибок на одно изделие, количество операций на одного человека. Другие процессы не так легко поддаются количественному определению, и их вам придется оценивать самостоятельно.

     Этап 4. Измерение показателей других компаний

     На  этом этапе проекта накапливается  и анализируется информация для  бенчмаркинга, что требует хорошей подготовки. В ходе бенчмаркинга не должно задаваться много вопросов. Они должны быть конкретными и предметными, однако следует оценить параметры каждой операции, получив ответы на следующие вопросы:

     - Как часто выполняется данный  процесс?

     - Как долго он длятся?

     - Сколько стоит его выполнение?

     - Каков объём транзакций, связанных  с данной операцией?

     - Сколько стоит одна такая транзакция?

     - Из каких действий или шагов  состоит каждая такая транзакция?

     - Какие подразделения или сотрудники  вовлечены в данный бизнес-процесс, и в какой степени?

     - Каков уровень качества данного  процесса, оцениваемый количеством  принятых, забракованных, исправленных  или переработанных транзакций?

     - Насколько своевременно выполняются  данный процесс или транзакция, сколько из них совершается досрочно, в срок или с опозданием [15, c.36]?

     Одна  из распространенных ошибок в проектах бенчмаркинга — отсутствие подготовки. Прежде чем направиться в другую компанию, следует провести предварительную подготовительную работу: собрать информацию из внешних источников (газеты, журналы и годовые отчеты), узнать всю доступную информацию об интересующей вас компании [40].

     Для проведения сравнительных оценок могут  применяться бенчмаркинговые анкеты и вопросники, позволяющие сопоставить  работу деятельность компании в целом по сравнению с другими предприятиями, внутри отрасли или по отдельным функциям или процессам.

     Общая ошибка в бенчмаркинге — не заметить истинной причины того, почему какая-то компания действует лучше, чем вы. Возможно, это связано с тем, что она использует неизвестные вам административные ресурсы, она провела бенчмаркинг с лучшей компанией или полезную экспертизу в связи со слиянием или совместной работой с лучшей компанией. Методы конкурентной разведки помогут вам найти истинный источник «блеска» компании, с которой вы проводите бенчмаркинг.

     Этап 5. Анализ и интерпретация полученной информации

     После того как собранные данные проанализированы и изучены, можно приступить к  интерпретации полученной информации. Например, следует определить:

• Какие этапы производственного процесса могут быть оставлены без изменений, поскольку в этой части компанию можно считать носителем передового опыта;
• Какие этапы следует исключить, в связи с тем, что они не создают добавленной стоимости и дублируют друг друга;
• Какие этапы требуют совершенствования на основе внедрения передового опыта, выявленного внутри компании и за её пределами.

     После того как выявлены области, требующие  совершенствования, полезно определить величину отставания текущих параметров работы компании от того уровня, который требуется, чтобы она догнала конкурентов, а затем и превзошла их.

     В связи с этим появляется потребность  в поиске примеров передового опыта  для включения заданий по его  внедрению в программу непрерывного совершенствования организации.

     Этап 6. Внедрение передового опыта.

     Примеры передового опыта, подлежащие внедрению, должны быть четко установлены руководством компании вместе с ориентирами для  бенчмаркинга [25, c.30]. После того как эти примеры определены и согласованы менеджерами и сотрудниками, составляют план их внедрения. Как правило, его разрабатывает группа по внедрению усовершенствований, а руководители только утверждают. При этом обеим сторонам должно быть хорошо известно текущее положение дел в компании, и то к чему она стремится, т. е. следует выбрать ориентиры для её развития.

     Итак, цель бенчмаркинга не в том, чтобы узнать, как вы выглядите на фоне конкурентов или же насколько лучше вас они что-то делают. Цель бенчмаркинга — улучшить показатели вашей фирмы. Если вы не использовали полученную информацию, вы напрасно потратили время на бенчмаркинг. Кроме того, бенчмаркинг — не одноразовое действие. Он должен стать частью продолжительной программы изучения и улучшения.

     Следует отметить, что бенчмаркинг — это  не слепое подражание. Основная задача заключается в том, чтобы научиться у лучшего и адаптировать усвоенное в собственной компании. Не все, что вы узнаете, будет работать на вашу компанию. Идеи же, которые с первого взгляда не показались полезными, могут быть переоценены после некоторого переосмысления и доработки, в этом можно убедиться на примере компании «Nokia Mobile Phones». 
 

       2. Реформирование бизнес-процессов менеджмента качества с использованием метода бенчмаркинга в компании «Nokia Mobile Phones»

      2.1 Характеристика компании «Nokia Mobile Phones»

     История «Nokia» насчитывает полтора века инноваций, от бумажной фабрики на берегу реки в юго-западной Финляндии до всемирного лидера в области телекоммуникаций. Ниже представлены основные события компании «NMP» с 1982 года [10, c.58].

     В 1982 году была выпущена первая модель мобильного телефонного аппарата — «Mobira Senator» [10, c.58]. Затем, четыре года спустя произведена модель «Talkman» [10, c.59]. В 1986 общий годовой оборот компании составлял 3,056 млрд евро, менее 20% от этой суммы приносило производство сотовых телефонов [38]. Однако после 1992 последовал интенсивный рост объемов продаж мобильных телефонов. В этом же году к бренду добавлен всеми известный лозунг «Объединяя людей» (Connecting People) [38]. В действие введена стратегия развития своей торговой марки. Составлен 25-летний план по превращению в безусловного мирового лидера на рынке аппаратуры сотовой связи. В 1998 году годовой доход корпорации вырос до 18,627 млрд евро, 60% которого обеспечивается продажей телефонов [38]. Компания стала мировым лидером отрасли, на долю которого приходится почти 25% рынка средств мобильной связи.

     Для компании «Nokia» 2000 год оказался богатым на премии и награды. Европейско-африканское отделение «NMP» удостоилось Европейской премии качества и получило от команды экспертов самые высокие за всю историю премии оценки (в общей сложности 750-800 баллов). Позднее «Nokia» наградили Национальной премией по качеству имени Малкольма Болдриджа. В то же время генеральному директору «NMP» Пека Ала-Пиетилла американское общество качества выдало медаль Каору Исикава в знак признания его заслуг в раскрытии и использовании человеческого потенциала компании [3, c.50].

     В 2002 году объем годовых продаж превысил 30 миллиардов евро, 77% этой суммы приходилось на продажи средств сотовой связи. Корпорации «Nokia» принадлежало 38% мирового рынка сотовых телефонов [38].

     Начиная с 2002 года по сегодняшний день «Nokia» продает миллиарды мобильных телефонов и является лидером данного рынка новом поколении мобильных технологий.

     C 21 сентября 2010 г. корпорацию «Nokia» возглавляет Стивен Элоп (Stephen Elop) [10, c.59]. «Nokia» – публичная компания, акции которой котируются на Хельсинкской, Стокгольмской, Франкфуртской и Нью-Йоркской биржах.

     Корпорация «Nokia» производит как мобильные терминалы (классические мобильные телефоны, мультимедийные компьютеры «Nseries», аппараты для бизнес-пользователей «Eseries»), так и оборудование для операторов сотовой и фиксированной связи (подразделение «Networks»). В июне 2006 было объявлено об объединении подразделения «Nokia Networks» с соответвующим телекоммуникационным подразделением компании «Siemens» [10, c.58]. Совместное предприятие с равными долями участия «Nokia» и «Siemens» станет мировым лидером, занимающим прочные позиции в наиболее важных и растущих секторах рынка технологий и услуг для фиксированных и мобильных сетей связи.

     В настоящее время, наряду с традиционным производством мобильных устройств, «Nokia» уделяет большое внимание потребительским интернет-сервисам под единым брендом «Ovi» (www.ovi.ru). Стратегия «Nokia» заключается в предоставлении пользователям комплексного решения: устройство + всевозможные услуги. Ключевыми сервисами «Nokia» являются навигация (“Карты Ovi”), музыка (музыкальный Интернет-магазин “Музыка Ovi” и сервис “Вместе с музыкой”), магазин приложений и мультимедийного контента (“Магазин Ovi”), электронная почта и обмен сообщениями и др. С января 2010 «Nokia» сделала все сервисы автомобильной и пешеходной навигации на своих смартфонах бесплатными. Навигационные сервисы «Nokia» доступны в 78 странах на 46 языках [10, c.58].

     В рамках реорганизации с 1 января 2008 года действует деление корпорации на 11 бизнес-единиц (sales units), выделенных по территориальному признаку и специфике  каналов дистрибуции. Одной из таких ключевых бизнес-единиц «Nokia» стала Евразия, включающая в себя 4 подразделения - Россию, Украину, ЮГ СНГ и Турцию[10, c.59].. Все подразделения являются самостоятельными в составе бизнес-единицы, со своим руководством и штатной структурой. Руководителем «Nokia» Евразия является Виктор Сайс (Victor Saeijs), Генеральный директор «Nokia» в России – Габриэль Сператти (Gabriel Speratti) [10, c.59].

     Совместно с розничными сетями в России и СНГ «Nokia» активно развивает программу «Авторизованные точки продаж «Nokia», в рамках которой открываются фирменные салоны (Concept Stores) и фирменные отделы (Shop-in-Shops) «Nokia». Основная цель данной программы - защита потребителей от поддельного и несертифицированного товара. При покупке продуктов «Nokia» в фирменном салоне или магазине, как и во всех авторизованных точках продаж, потребителю гарантировано, что он приобретает оригинальный, официально поставленный продукт со всей необходимой сервисной поддержкой. Фирменные отделы и салоны «Nokia» открыты в большинстве крупных городов России и СНГ. На настоящий момент у «Nokia» в России более 40 фирменных салонов, и их количество постоянно увеличивается.

     История «NMP» – это эволюция от бумажной фабрики до лидера в инновациях и телекоммуникациях на мировом рынке мобильных телефонов. Сегодня «Nokia» – это бренд, который завоевывает всё больше родственных отраслей во всех частях земного шара.  Бренд «Nokia», в первую очередь, ассоциируется с высоким качеством и доверием потребителей. 
 

     2.2 Место менеджмента качества в компании «Nokia Mobile Phones»

     Качество  является основопологающим элементом бренда «Nokia». Главная цель – предлагать самые лучшие продукты и услуги в отрасли, работать с наиболее лояльными клиентами, используя наиболее эффективные методы работы.

     NMP считает, что качество состоит в том, чтобы удовлетворять и превосходить ожидания клиентов. В компании «Nokia» качество рассматривается целостно и как неотъемлемая часть управления бизнесом. Качество продуктов и взаимоотношений с клиентами зависит от качества процессов, которые в свою очередь тесно связаны с качеством управления.

     Ключевые  цели «Nokia» по отношению к качеству:

• быть №1 в лояльности клиентов и потребителей
• быть №1 в лидерстве продуктов
• операционное превосходство [38]