Метод бенчмаркинга как инструмента для реформирования бизнес-процессов в условиях ужесточения конкуренции на глобальных рынках

     Более простой и более прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Эта программа по разработке методов повышения продуктивности производства выполнялась под управлением организации NTNU/SINTEF, находящейся в Трондхейме [31, c.213]. В результате для создания предпосылок к разработке методов самооценки и сравнительного бенчмаркинга была предложена структурная схема бизнес-процессов. Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Портера о цепочках ценности [27, c.163]. Некоторые из поддерживающих процессов были потом выделены в отдельный класс - процессов развития. Эти три группы процессов определяются следующим образом:

• Первичными (основные) процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.
• Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом.
• Развивающиеся процессы (процессы развития) - это такие процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продукции и развитие поставщика.

     Результаты, полученные при выполнении проекта  ТОРР по сравнительному бенчмаркингу, получили дальнейшее развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей). Программа предназначена для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга. В результате выполнения работ по программе ENAPS были приняты другие названия групп бизнес-процессов, а не те, что в ТОРР программе [8, c.190]. Первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разбиты на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые в свою очередь делятся на группы процессов поддержки и процессов развития.

     Если  основные и вспомогательные процессы очень часто встречаются в  литературе, то бизнес процессы развития частенько обделяют вниманием.  И совершенно напрасно. В настоящее время внешняя среда меняется ежедневно, если не чаще.  Для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, компании должны непрерывно развиваться.

     Для  этого необходимо постоянно иметь актуальную информацию о состоянии вашего бизнеса (и информацию, численно измеримую), которую необходимо анализировать, а затем совершенствовать  работу компании.

     Очень наглядный пример: налаженная обратная связь с клиентом (клиенты регулярно  опрашиваются, на предмет удовлетворенности  вашими товарами или услугами, а потом информация анализируется и внедряется в процессы компании).

     Если  бизнес процессам развития  не уделять должного внимания, то компания шаг за шагом начнет отставать, сдавать позиции и уступать свой рынок конкурентам.

     Основная  задача выделения и оптимизации бизнес процессов развития - систематизировать процесс совершенствования и сделать его непрерывным.

     Бизнес  процессы развития включают в себя следующие основные категории: измерение, выявление несоответствий,  устранение несоответствий, оценку и повышение удовлетворенности клиентов работа с рекламациями клиентов и т.д.

     Список  и количество бизнес-процессов разный у разных компаний, что говорит  о различии поставленных задач у этих компаний. Такие списки являются совокупностью основных, вспомогательных и бизнес-процессов развития. Однако независимо от вида и типа бизнес-процесса реформирование проходит четыре этапа.

     Процесс реформирования бизнес-процесса можно подразделить на основные этапы.

     1. Формируется желаемый (необходимый  с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реформирования означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса [5, c.125].

     2. Создается модель реального или  существующего бизнеса фирмы.  Этот этап называют ретроспективным. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга [5, c.126]. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

     3. Разрабатывается модель нового  бизнеса. Происходит перепроектирование и реформирование текущего бизнеса.

     Для создания модели обновленного бизнеса  осуществляются следующие действия:

     а) перепроектируются выбранные хозяйственные  процессы, создаются более эффективные  рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

     б) формируются новые функции персонала, перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система  мотиваций, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

     в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реформирования: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса;

     г) производится тестирование новой модели в ограниченном масштабе.

     4. Внедрение модели нового бизнеса  в хозяйственную реальность фирмы.  Все элементы новой модели  воплощаются на практике. Здесь  важна умелая состыковка и  переход от старых процессов  к новым.

     Реформирование бизнес-процессов  любой компании является очень сложным процессом и требует тщательной подготовки и моделирования. Важным аспектом подготовки является выбор метода реформирования.

     Управление  бизнес-процессами доказало свою эффективность, и в настоящее время многие компании занимаются реформированием бизнес-процессов, и интерес к этой теме не ослабевает уже несколько лет. Большинство книг по управлению бизнес-процессами дает общие рекомендации по их реформированию, а на практике нужен набор методов, которые может применить любой руководитель, совершенствующий свой бизнес-процесс. Ниже приведены наиболее часто используемые методы совершенствования бизнес-процессов.

• Число участников процесса должно быть минимальным. Совершенствование бизнес-процессов необходимо начинать с проверки возможности минимизации участников бизнес-процесса. Чем больше участников, тем больше информационных разрывов и разных мнений, что кардинальным образом замедляет бизнес-процесс. Необходимо устранить весь вспомогательный персонал в процессе - секретарей, администраторов, помощников, потому что участники процесса выполнят процесс быстрее без них.
• Участие руководителей в бизнес-процессах должно быть минимальным и только при острой необходимости. Одним из методов совершенствования бизнес-процессов является исключение из процесса руководителей. Как правило, руководитель не может детально погрузиться в ситуацию, и его участие лишь замедляет бизнес-процесс, в добавлении к этому, участники процесса теряют самостоятельность, что снижает качество получаемых результатов.
• Излишний контроль в процессе должен быть устранен. Как правило, в процессе, проходящем через множество функциональных подразделений, каждый руководитель смотрит результаты всех своих подчиненных, что занимает множество времени. Наиболее эффективно совершенствовать бизнес-процессы, убирая излишний контроль и обеспечивая единый контроль общего результата бизнес-процесса.
• Выполнение функций в бизнес-процессе нужно по возможности делать параллельным. В настоящее время скорость выполнения бизнес-процесса является важным фактором в конкурентной борьбе и для повышения скорости выполнения бизнес-процессов возможно многие работы выполнять параллельно, что несколько усложняет бизнес-процесс, но зато обеспечивает быстроту выполнения.
• Процессы необходимо типизировать. Большинство вариантов процессов являются инициативой участников и могут быть типизированы, и чем выше типизация процессов, тем проще их дальнейшая автоматизация и обучение. Многие процедуры могут быть излишни при определенных экземплярах процесса, поэтому совершенствование бизнес-процесса заключается в определении нескольких типизированных сценариев бизнес-процесса.
• Процессы необходимо упрощать для простоты работы. Усложнение процессов должно быть вызвано острой необходимостью (как правило, требования внешнего законодательства - SOX) [6, c.33]. Совершенствование бизнес-процессов заключается в упрощении (по возможности) существующих бизнес-процессов. Простота процесса позволит участникам процесса работать в нем с меньшим количеством ошибок и большей скоростью.
• Бенчмаркинг процесса. Совершенствование бизнес-процесса путем изучения лучшего опыта наиболее эффективно. Многие только сравнивают показатели бизнес-процессов между собой, но реально в рамках бенчмаркинга бизнес-процесса проводится изучение процессов и процедур более высокого уровня для улучшения текущей деятельности организации. Совершенствование процессов с использованием бенчмаркинга наиболее просто в случае доступности лучших практик.
• Перестройка процесса. Совершенствование бизнес-процесса через его перепроектирование (реинжиниринг) требует создания команды по перестройке процесса, которая будет создавать новый процесс без внимания к существующим. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые плохо работают в настоящий момент.
• Внедрение цикла постоянного совершенствования бизнес-процесса. Для совершенствования бизнес-процессов необходимо после того как проведено кардинальное совершенствование разработать систему постоянного анализа и совершенствования бизнес-процесса [29, c.15]. Очень важно, чтобы к завершению проекта по совершенствованию бизнес-процессов для них были разработаны процедуры постоянного совершенствования.

     Обострение  конкуренции на глобальных и национальных рынках заставляет компании искать новые  методы совершенствования бизнеса. Компании могут использовать как единственный выбранный метод так и набор таких методов.

     Итак, для того, чтобы разобрать процесс  реформирования бизнес-процессов, очень  важно понять, что такое бизнес-процесс. Как описывалось выше, это некоторая  логическая последовательность связанных действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных результатов. Отсюда, можно выделить три основные категории бизнес-процессов: первичные, поддерживающие и развивающие.  При реформировании бизнеса все три категории процесса будут задействованы. Реформирование бизнеса включает в себя четыре этапа: моделирование желаемого образа, оценка текущего состояние, разработка новой модели бизнеса и её внедрение. Существует множество методов реформирования бизнеса, однако на сегодняшний день бенчмаркинг является наиболее популярным и прогрессирующим. 

     1.3 Основные этапы метода бенчмаркинга при реформировании бизнес-процессов

     Бенчмаркинг начинают с оценки текущего состояния  компании в тех областях, которые выбраны для исследования. Затем определяют, как в будущем должна выглядеть организация в этой области, т. е. устанавливают ориентированы для повышения эффективности и оценивают, насколько расходятся текущие и предполагаемые показатели компании. Далее необходимо выработать план преодоления таких расхождений и последующего подъема уровня собственной эффективности до уровня, превышающего выбранные ориентиры. Этот план может предусматривать проведение внутреннего и внешнего бенчмаркинга, внедрение передового опыта и усовершенствований и т. д.

     Рисунок 3 - Процесс бенчмаркинга и отставание от ориентиров

     Отметим, что ориентиры, используемые при  бенчмаркинге, постоянно меняются, поскольку бы установление постоянных целей означало бы отрыв от реальности. Необходимо заметить, что величина отставания от выбранных ориентиров указывает, насколько критичными для неё являются те или иные области. Чем больше отставание, тем важнее его устранить. Это имеет большое значение для определения, какие сферы деятельности компании следует включать в процессы внешнего и внутреннего бенчмаркинга.  Возможны варианты, когда текущее состояние организации опережает выбранный ориентир. Это означает, что в данной области она обладает конкурентными преимуществами.

     Выделим пять основных этапов процесса бенчмаркинга:

• Определение функций и бизнес-процессов, требующих улучшения в вашей компании.
• Определение наилучших компаний.
• Измерение показателей вашей компании.
• Измерение показателей других компаний.
• Анализ и интерпретация полученной информации.
• Внедрение передового опыта.

     Этап 1. Определение важных функции или  бизнес-процессов, требующих улучшения

     Ошибочно  думать, что большинство компаний знают, по известному выражению классика менеджмента, "как они делают то, что делают". Неумение исследовать внутренние бизнес-процессы — первая среди десятки главных ошибок бенчмаркинга [40]. Как менеджеры, начинающие проект по конкурентной разведке, часто не замечают, что необходимая информация уже имеется в собственной фирме, так и компании, планирующие проект по бенчмаркингу, могут оказаться не в состоянии собрать вместе все, что известно о собственных внутренних процессах. Без этой надежной информационной базы нельзя сравнить себя с другими.

     Большинство таких проблем и сфер деятельности, как правило ещё известно, до начала проведения бенчмаркинга, но есть и такие, которые стоит определить в ходе исследования. Их выявление происходит при актоивном общении сотрудников и менеджеров организации или путём проведения мозговых штурмов. Обычно, менеджеры компании неплохо представляют какие проблемы или сферы деятельности являются критическими на предприятии. Вместе с тем сотрудники организации могут обладать более глубокими знаниями в отдельных областях, хорошо представляя, где работа ведется наиболее эффективно, а где наименее. Объединение знаний руководителей и рядовых сотрудников позволяет более четко выявлять те области работы компании, которые нуждаются в совершенствовании.

     Этап 2. Определение наилучших компаний

     Хотя  лидеры в отрасли могут быть известны, не следует ограничиваться бенчмаркингом только с ними: их может обеспокоить бенчмаркинг с фирмой - прямым конкурентом. Кроме того, компании в одной отрасли стремятся решать одни и те же задачи одинаковыми способами. Поэтому, присматриваясь к другим отраслям, увеличиваетются шансы найти что-то новое и особенное [40].

     Хотя  конкурентная разведка может помочь найти нужного партнера, ее истинные возможности проявляются при  работе с партнерами, не желающими работать с вами. Например, некоторые компании котируются настолько высоко, что все хотят вести с ними бенчмаркинг. Фактически, при хорошо организованной подготовительной работе, даже компания, отказавшая в бенчмаркинге из-за отсутствия времени, может ответить на ясно поставленные вопросы, и это позволит осуществить проект бенчмаркинга.