Метод бенчмаркинга как инструмента для реформирования бизнес-процессов в условиях ужесточения конкуренции на глобальных рынках

     Качество  и надежность продуктов и услуг «Nokia» являются наиболее важными факторами, ведущими к удовлетворению и лояльности клиентов. Разработка продуктов хорошего качества начинается с понимания требований клиентов и создания лучшего опыта у пользователей. Вся цепь, начиная от поставщиков, через R&D, операционную деятельность, продажи и дистрибуцию влияет на конечный результат – каждый в этой цепи выполняет свою роль в достижении качества.

     Опыт компании «NMP» в продвижении продуктов и работе с клиентами является результатом нашей ежедневной работы. Управление процессом означает определение самого простого пути создания потребительской стоимости с наименьшими затратами.

     Качество  в менеджменте жизненно необходимо для глобального внедрения инноваций  и улучшения продуктивности в целом. Подход «NMP» к качеству – это позиционное мышление, управление процессом и соединение управления, основанного на фактах, с лидерством в ценностях. «Nokia» разработали ключевые рамки для улучшения качества, которые были названы саморегулирующейся системой управления [10, c.58]. Это касается практики управления, позволяющей нам вести бизнес на постоянной, эффективной и базирующейся на фактах основе

     Постоянное  улучшение качества – важная составляющая процесса управления в «Nokia». Это является как бизнес-стратегией, так и личной ответственностью, а также частью культуры и ценностей «NMP». Но, в конце концов, улучшение качества – это нечто большее, чем то, что можно определить словами или образами. Это тип мышления. Принимая качество лично, «NMP» в состоянии предоставить качество мирового уровня клиентам. Это источник вдохновения, энергии и стимула к действию.

     2.3 Реформирование бизнес-процессов менеджмента качества с использованием метода бенчмаркинга в компании «Nokia Mobile Phones»

     Одним из главных составляющих успешного бенчмаркинга является тщательный процесс подготовки к нему. Классический подход проведения процесса бенчмаркинга включает шесть шагов, однако в данном случае целесообразно объединить некоторые шаги и описать четырех-шаговый процесс бенчмаркинга. 

      2.3.1 Определение функций и бизнес-процессов, требующих улучшения в компании «NMP» и анализ её показателей

     Свое  название «Nokia» получила в честь небольшого финского городка, в котором в середине 1800-х годов начала свою деятельность как производитель целлюлозы и продукции деревообработки [38]. Продажа аппаратуры сотовой связи приносила всего 20% валового дохода. «Nokia» занимала на рынке мобильных средств телефонной связи третье место, сильно отставая от признанных лидеров: «Motorola» и «Ericsson». 

     В 1992 году Йорма Оллила, бывший президент «Nokia», принял решение свернуть несколько направлений деятельности компании и сосредоточиться на производстве средств беспроводной связи [10, c.58]. Компания провела маркетинговое исследование и выяснила, что ее бренд практически ничего не значил. Большинству опрошенных пользователей сотовых телефонов название компании ничего не говорило, а три четверти из тех, кому оно было знакомо, думали, что «Nokia» находится в Японии. Такая ситуация сложилась из-за того, что «Nokia» продвигала свою продукцию каждый раз под различными торговыми марками «Mobira», «Techno-phone», «Cityphone» [4, c.7]. Чтобы выйти в мировые лидеры, команда «Nokia», возглавляемая главой отдела маркетинга и сбыта Анси Ваньоки, выработала стратегию повышения ценности бренда [10, c.58]. На ближайшие 25 лет стояла цель превратить «NMP» в компанию, доминирующую среди европейских производителей аппаратуры для сотовой телефонной связи. 

     В то время существовало пять различных  конкурирующих между собой технологий сотовой связи, причем к старому  стандарту AMPS добавились GSM, TDMA, CDMA. Будучи динамичной компанией, «Nokia» решила развивать широкую гамму технических средств, позволяющих гибко реагировать на потребности глобального рынка. Компания намеривалась завоевать 25% каждого из существующих региональных рынков средств сотовой связи. 

     В 1980-е годы Институт стратегического  планирования по программе PIMS (оценка влияния маркетинговых стратегий на прибыль предприятий) провел исследование, в результате которого выяснилось, что одни из ведущих факторов, определяющих прибыльность предприятия, — представление потребителей о качестве продукции этого предприятия. «Nokia» проанализировала эти выводы и решила повысить репутацию своей продукции в глазах потребителей [18, c.45]. 

     Руководителям пришлось сосредоточить внимание одновременно на нескольких направлениях развития компании и производимой продукции. В частности, потребовались значительные усилия в области проведения НИОКР, нацеленных на развитие интеллектуального капитала компании и создание полной гаммы продукции, производимой под всемирно известной торговой маркой «Nokia». Необходимо было добиться определенного уровня делового совершенства, который бы обеспечил устойчивое и прибыльное развитие компании после того, как средства сотовой связи станут массовой продукцией. Важно было установить тесные связи с потребителями, чтобы иметь возможность предложить им тот продукт, который по своим качествам и эргономическим свойствам отвечал бы их требованиям. Кроме того, «Nokia» уделила повышенное внимание обеспечению качества и приданию продукции таких черт, которые бы делали ее уникальной в глазах потребителей и выгодно отличали от продукции конкурентов. Определив сильные и слабые стороны своей организации, «Nokia» должна была выбрать на какого равняться и у кого заимствовать опыт. 

     2.3.2 Определение наилучших компаний и анализ их показателей

     Специалисты «Nokia» решили, что только изучение подходов к обеспечению качества, применяемых конкурентами, даст компании преимущественное положение на рынке. Этот вывод стал важным мотивирующим моментом, который стимулировал участников команды, проводившей бенчмаркинг к изучению деятельности конкурентов и к обоснованию выбора собственных подходов к обеспечению качества. 

     Для установления новых перспектив работы «Nokia Mobile Phones» провела стратегическое бенчмаркинговое исследование, с помощью которого смогла проанализировать стратегии и методы обеспечения качества, применяемые компаниями-лидерами отрасли. Однако изначально исследование не было специально ориентировано на изучение быстро развивающейся индустрии сотовой связи, поэтому полученной в результате информации было недостаточно для решения поставленной задачи. Необходимо было расширить масштабы исследования, чтобы охватить весь сегмент отрасли и придать ему большую конкретность. При этом предстояло получить ответы на следующие вопросы:

• Как конкуренты «Nokia» применяют методы менеджмента качества для совершенствования управления предприятиями?
• Какие подходы и действия в области менеджмента могут быть применены руководством «NMP» для завоевания превосходства над соперниками и обеспечения устойчивого и прибыльного развития своей компании?

     Рисунок 4 – Схема проведения бенчмаркинга в компании «NMP»

     Руководство «Nokia» осознавало, что без обеспечения высочайшего качества продукции невозможно добиться конкурентоспособности. Основные соперники компании, «Motorola» и «Ericsson», на тот момент сумели завоевать самые престижные премии за внедрение современных систем менеджмента качества. «Motorola» в 1988 году удостоилась Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа, а «Ericsson» в 1994 году получила Европейскую премию качества [30, c.181]. В 1991 году «Nokia» завоевала Финскую национальную премию по качеству, но эта награда по своей престижности была несопоставима с премиями конкурентов [38]. 

     Многие  свои открытия относительно качества как средства конкурентной борьбы «Nokia» сделала, опираясь на результаты бенчмаркингового исследования, проведенного в «Hewlett-Packard».

• Hewlett-Packard

     С помощью стратегического бенчмаркинга корпорация «Hewlett-Packard» (HP) стремилась определить направление своих дальнейших усилий в области повышения качества продукции на ближайшие 25 лет. Главными целями стали проверка концепции «Качество как средство конкурентной борьбы» и поиск отличительных особенностей компаний-лидеров, изучение которых позволило бы «НР» выбрать стратегические направления собственного развития. 

     При подготовке к исследованию высшее руководство «НР» приняло решение:

• Анализировать опыт работы мировых лидеров в собственной отрасли из трех регионов: США, Европы и Японии.
• Выбрать для исследования компании, которые добились высочайших темпов развития и успешно разрабатывают инновационные продукты, отвечающие требованиям рынка.
• Ограничить масштабы исследования до пяти компаний из каждого региона.

     К каждому из своих партнеров по бенчмаркингу «НР» направила двух менеджеров в сопровождении консультанта. Они должны были провести интервью с работниками принимающей компании, используя специальную анкету. Консультанты обобщали собранную информацию, составляли отчеты о поездках, после каждого визита проводили совещания, на которых докладывали основные положения и выводы отчета, готовили презентации возможностей внедрения приобретенного опыта.

     Руководству «НР» предоставлялись копии отчетов с наблюдениями и выводами о работе каждой конкретной компании, критические замечания к их системам менеджмента качества, рассылались всем компаниям-партнерам по проведению бенчмаркинга [25, c.35]. 

     В результате исследования представители «НР» определили для компании два подхода к обеспечению качества:

• Качество изделий должно отслеживаться уже на стадии проектирования.
• Необходимо создать производственные процессы, которые в условиях массового производства обеспечивают качество продукции, нацеленное на удовлетворение потребностей постоянно расширяющегося рынка бытовой электронной техники.

     Для применения этих двух подходов «НР» потребовались две разные модели ведения бизнеса и соответствующие им системы менеджмента качества. Одна отвечала потребностям небольшого, серийного производства изготавливаемых на заказ электронных приборов и систем. Вторая учитывала особенности массового производства бытовой радиоэлектроники и компьютерных систем.

• Motorola

     Благодаря своей новой разработке, пейджеру Bandit, «Motorola» смогла отвоевать у японских конкурентов часть ранее утраченных рыночных позиций. При создании этого изделия использовалась методология «Шесть сигм». Инженеры компании сумели довести все критически важные параметры нового продукта до шестисигмового уровня дефектности [30, c.386]. Руководители компании остались довольны результатами испытаний нового пейджера, в ходе которых была подтверждена средняя наработка на отказ (MTTF)2, превышающая 150 лет. При таком уровне надежности новый пейджер мог без сбоев служить нескольким поколениям пользователей! Отметим, что «Nokia» никогда не ставила перед собой столь жестких требований по надежности продукции и предпочитала придерживаться в этой области стандартов, которым отвечала телекоммуникационная аппаратура основных мировых производителей (например, американской AT &T , японской NTT и большинства других европейских компаний).  

     Недостатки  в подходе «Motorola» удалось обнаружить во время посещения одного из ее заводов. По словам менеджера по НИОКР, обязательное на их предприятии применение «Шести сигм» лишь замедляет создание новой техники. Дело в том, что эта методология требует большой дополнительной работы по выведению всех важных параметров на уровень шести сигм с последующим его подтверждением, в то время как задачей «Motorola» было быстро выйти на рынок с новой продукцией. Выяснилось, что высокие требования к надежности продукции диктовались представлениями руководителей корпорации о потребностях потребителей, а не объективными данными. Совершенно очевидно, что покупателям не нужно, чтобы приобретенный ими мобильный телефон служил 150 лет. Его заменят на более современную модель самое большее через пять лет. Иными словами, телефон гораздо раньше устареет морально, чем физически, и, следовательно, перестанет быть востребованным! 

• Ericsson

     Итак, Motorola сосредоточила основное внимание на конструктивном обеспечении качества продукции. Для «Ericsson» же главными направлениями стали качество изготовления и стандартизация производственных процессов посредством централизованного управления разработками и установления требований к их параметрам в рамках корпоративной системы менеджмента качества, отвечающей требованиям ИСО 9000. Любые достижения в этой области оцениваются корпоративным советом, состоящим из менеджеров по качеству всех предприятий компании. Совет решает, какие методы обеспечения качества могут быть признаны лучшими и заслуживающими распространения как образцы передового опыта в рамках всей компании.