Маркетинговый подход к подбору персонала (на примере ЗАО «Медтроникс»)

Источник набора	Результат источников набора	Результат (в %) от суммы  всех источников набора	Коэффициент принятия разосланных  предложений	Коэффициент принятая предложений  на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	2127	34,77	6,40	58,37
Публикация объявлений	1979	32,35	1,16	39,98
Различные агентства	856	14,00	1,99	32,07
Прямое распределение  в колледжах	465	7,60	1,50	13,21
Внутри компании	477	7,30	10,07	65,22
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	134	2,19	5,97	57,14
Справочники-списки ищущих работу	109	1,78	8,26	81,82

 

Данные таблицы показывают, что  организации следует использовать всевозможные методы и пути формирования коллектива, поскольку ни один из существующих методов подбора персонала стопроцентной гарантии успеха не даёт.

Далеко не простым является и многоэтапный процесс отбора.

В первую очередь - это: предварительный  отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр и т. д. При этом, как правило, ориентируются на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Одновременно учитывают и соответствие индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст.

Сегодня маркетинг активно  распространился не только на рынки  товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников, поскольку она сможет конкурировать не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные  возможности;

- дополнительные социальные  услуги и т. п.

В целом же можно отметить шесть основных направлений современных подходов к подбору и отбору персонала:

1. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

2. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода.

3. Необходима четкая регламентация процесса подбора и отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы.

4.Основные этапы процесса  подбора и используемые методы  зависят от того, из каких источников  — внешних или внутренних —  организация предполагает привлечь  кандидатов для заполнения вакантных  должностей. Этот вопрос должен  решаться еще на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5.Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании  которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и миссии организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6.Выбор технологий, используемых  при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требования должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и отбора.

 

1.2 Основные этапы процесса отбора персонала

 

Определение потребности  в персонале является начальным  этапом процесса отбора персонала. Он базируется на данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических  мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Процесс такого планирования включает в себя три шага:

1. Оценка наличных  ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения  потребностей в персонале (набор  и отбор).

На первом шаге руководство (отдел персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и анализирует, насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй шаг - прогнозирование  численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей  организации.

Третий шаг представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая  включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

При планировании процесса подбора учитываются как количественная, так и качественная потребность в персонале.

         Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях. Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Следующим этапом процесса отбора персонала является - сбор информации о кандидатах.

 

Таблица 2. Источники информации о претенденте на вакантную должность

Источник	Содержание информации и ее значение
Заявление о приеме	Первое общее впечатление о  кандидате
Фотография	Дает представление о внешности
Биография	Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности
Личная анкета	Содержит, собирает и систематизирует  самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию
Аттестат зрелости	Дает сведения об успеваемости в  школе; о профессиональной квалификации
Трудовая книжка	Подтверждает места работы, указанные  в биографии, освещает прежние сферы  деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна квалифицированная характеристика.
Рекомендации	Освещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки
Разговор с поступающим	Дает возможность заполнить  пробелы в информации с помощью других источников, составить личное представление о поступающем
Пробная работа	Определяются способности к  определенной работе (например, обладание  определенными навыками и т.п.)
Медицинский осмотр (на профессиональную пригодность); Психологические тесты	Частично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)
Графологическое заключение	Дает сведения о характере в  общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

 

Первый шаг – анализ представленных резюме. Оценивается не только его содержание, но, самое главное, правдивость указанных фактов. Особенно это необходимо для защиты организации от криминалитета.

Второй - предварительное собеседование. Оно до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора персонала. При этом выбираются самые различные принципы ведения, вплоть до стрессовых. Участвовать в них могут от работодателя несколько человек, представляющих разные службы: психологи, экономисты, технический персонал и т.д.

Третий шаг - испытательный  срок. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

Отдельный этап отбора - решение о найме.

Решение о найме, о  зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально  объективным, и надо предпринять  все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят  в разряд постоянных работников.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Сегодня начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде.

На предварительном  этапе отбора происходит первичное  выявление кандидатов, способных  выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и  формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.

Формой проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы. В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем - ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует - главное общий вывод, а то и просто сам факт их наличия.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с  линейным руководителем, который с  помощью специалиста по персоналу  и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Из всего выше сказанного можно сказать что, что прием  на работу представляет собой сложную  систему взаимосвязи между работодателем  и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора.

 

2. Анализ системы отбора персонала на предприятия ЗАО «Медтроникс»

2.1 Описание  финансово-хозяйственной деятельности  предприятия

 

Предприятие «Медтроникс» имеет организационно-правовую форму  закрытого акционерного общества. Создано физическими лицами, имеющими медицинское образование, в 2004 году.

Главная цель деятельности по уставу - полное и качественное удовлетворение потребностей населения в изделиях медицинского назначения.

Ассортимент медицинской продукции довольно широк: ортопедические изделия для фиксации суставов при растяжениях, переломах, вывихах, после операций (бандажи, корсеты, протезы), ортопедические стельки, противопролежневые системы, медицинские аппараты для лечения в домашних условиях (ультразвук, магнито-и лазеро-терапия, ингаляция, массаж), компрессионные гольфы и чулки, изделия для реабилитации больных и т.д. Позднее было принято решение о расширении ассортимента продаваемых товаров – бытовая химия, парфюмерия, косметика.

Существующая организационная структура ЗАО «Медтроникс» представлена в виде схемы (рис. 1):

Численность сотрудников  составляет 17 человек согласно штатного расписания.

Общим руководством занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится штат работающих по найму. В составе штата числятся: бухгалтер, товаровед, два менеджера по продаже, девять продавцов, три уборщицы.

 

Таблица 3. Основные финансово-хозяйственные показатели деятельности ЗАО «Медтроникс» за 2009-2010 гг.

№	Показатели	Ед. измерения	Факт  за 2009 г.	Факт за 2010 г.	Отклонение  (+; -)	Темп  роста, %
1	Розничный товарооборот	тыс. р.	2720	5800	+ 3080	213.24
2	Валовая прибыль	тыс. р.	595.22	1239.05	+ 643.83	208.17
3	Средний уровень валового дохода от реализации	%	21.9	21.4	- 0.5	97.72
4	Издержки обращения на	тыс. р.	81.44	164.3	+ 82.86	201.74
5	Прибыль от реализации (2-4)	тыс. р.	513.78	1074.75	+ 560.37	209.18
6	Рентабельность  торговой деятельности	%	18.9	18.53	- 0.37	98.04
7	Проч.операц. расходы	тыс. р.	120	108	- 12	90.00
8	Валовая прибыль	тыс. р.	393.78	966.75	+ 572.97	245.51
9	Обязательные платежи в бюдж из прибыли	тыс. р.	32.7	41.6	+ 8.9	127.22
10	Чистая прибыль	тыс. р.	361.	925.15	+ 563.35	255.71
11	Рентабельность	%	13.3	16.0	+ 2.7	120.30