Маркетинговая стратегия в банке и ее этапы

Сегодня понятие «коммерческий банк» несет совершенно иную смысловую нагрузку и обозначает «деловой» характер банка, его ориентированность на обслуживание всех видов субъектов рынка, независимо от рода их деятельности. Если обратиться к трактовке понятия «банк» в банковском законодательстве республики, то, в частности, в Законе «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» отмечается: «банк — юридическое лицо, являющееся коммерческой организацией, которое в соответствии с настоящим Законом правомочно осуществлять банковскую деятельность».

Коммерческие  банки, будучи финансовыми посредниками, выполняют важную народнохозяйственную функцию, обеспечивая межотраслевое  и межрегиональное перераспределение  денежных средств, разрешая тем самым  противоречие между избытком ликвидности на одном полюсе общества и недостатком ликвидности — на другом.

Решающее  значение банковского сектора экономики  обусловлено той ролью, которую  играют коммерческие банки в процессе перелива капитала. Именно коммерческие банки опосредуют выравнивание нормы прибыли или процесс этого выравнивания и способствуют снижению общего уровня трансакционных издержек в экономике.

Устойчивость  функционирования банков значительно  влияет на эффективность экономики  страны, вот почему банковскую систему  можно рассматривать как важную инструментальную переменную для реализации макроэкономических целей высшего порядка. 

Банк  как экономическое  предприятие — это всегда хозяйствующий субъект. Кроме того, банк — это торговое предприятие. Коммерция в банковской сфере базируется на определенных принципах, главный из которых — принцип прибыльного хозяйствования, достижение возможно большей прибыли. Принцип банковской коммерции — получение большей прибыли при меньших инвестициях и при меньшей его собственной доле в пассивах.

При всей сложности и всем многообразии конкретных форм банковских операций можно построить  простую модель банка, где отражен  основной принцип деятельности этого  учреждения.

8. Стратегический план банка.

Стратегический  план банка довольно сложно определить с точки зрения включаемой в него информации, поскольку содержание планов не у всех банков совпадает. Кроме того, он имеет существенные различия на разных организационных уровнях: вопросами разработки стратегии занимаются не только на корпоративном уровне организации, но и на уровне структурных подразделений. Тем не менее в соответствии с этапами процесса планирования стратегический план должен включать следующие обязательные компоненты:

1. Миссия  и цель банка определяются  на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служат отправной точкой при стратегическом планировании, устанавливая то, к чему банк стремится, затрагивая все уровни организационных подразделений и очерчивая круг их деятельности.

2. Задачи  представляют собой расшифровку  цели и характеризуются измеримостью и конкретностью. Поэтому следует установить их планируемый размер. Задачи могут определяться по балансовым статьям, некоторым расчетным показателям (например, рентабельность инвестиций, рентабельность активов) и по более конкретным показателям, таким как объем, эффективность и качество услуг.

3. Исходное  положение рынка должно отражать  состояние среды в целом и  в отдельных сегментах, в которых  действует банк. Исследование каждого  сегмента с использованием так  называемых рыночно-производственных характеристик, осуществляемое при анализе исходного положения рынка, позволяет отразить в стратегическом плане факторы, характеризующие степень привлекательности рынка, и сделать соответствующие выводы относительно качества тех или иных сегментов и целесообразности их обслуживания.

4. Оценка  факторов, воздействующих на стратегию  банка, — чрезвычайно важный  компонент стратегического плана,  в котором основное внимание  уделяется конкурентоспособности.  Эта оценка проводится на этапе  анализа рыночных возможностей, а еще более конкретно — при анализе микросреды банка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно, только имея базу сравнения, в данном случае — конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги.

5. Оценка  опасностей (рисков) и возможностей. Стратегический план должен содержать  оценку рыночных опасностей, а  также рыночных возможностей  достижения целей и задач в  каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать. Эта оценка базируется на анализе исходного положения рынка и относительной конкурентоспособности.

6. Стратегия  развития инвестиционного портфеля  определяет приоритетные направления  вложения средств для каждого участка рынка, где действует банк. Стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для таких участков рынка и размер средств, необходимых для достижения этих целей.

7. Стратегические  изменения в регулируемых факторах  необходимы, поскольку рыночные условия меняются довольно часто и неожиданно. Предусмотреть все нюансы в стратегическом плане невозможно, поэтому в нем отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения плана. Для осуществления изменений разрабатываются специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.

8. Ожидаемые  финансовые результаты — это  возможный итог деятельности  банка за год, выраженный в  стоимостной оценке.

Стратегический  план должен быть детализирован в разрезе каждого организационного уровня банка. Планирование на разных уровнях нельзя рассматривать раздельно. Планы, составляемые на корпоративном уровне, служат базой для планирования на уровне подразделений, которое, в свою очередь, влияет на выработку интегрированной корпоративной стратегии.

9. Банковский сектор.

В контексте  банковского сектора корпоративное  управление включает в себя способ управления деятельностью отдельного кредитного учреждения со стороны совета директоров и менеджмента, что затрагивает такие аспекты работы банков, как:

• постановка корпоративных целей (включая извлечение экономической выгоды для собственников);
• управление текущей деятельностью компании;
• учет интересов заинтересованных сторон;
• обеспечение соответствия корпоративной деятельности и корпоративного поведения банков требованиям надежной банковской практики, действующей законодательно-нормативной базе;
• защита интересов вкладчиков (владельцев депозитов).

Таким образом, на основании вышеизложенного  можно утверждать, что в современных коммерческих банках необходимо внедрять не просто стратегическое и не просто корпоративное, а стратегическое корпоративное управление и планирование.

Стратегическое  планирование деятельности банка является центральным звеном, обеспечивающим долгосрочную выживаемость банка и возможность достижения им успеха в конкурентной борьбе.

Между тем многие казахстанские банки  еще не оценили тех возможностей, которые открываются перед ними с внедрением регулярного стратегического  планирования. Отчасти это объясняется недостаточной формализацией как самого процесса стратегического планирования, так и непроработанностью его методики (принципов) и управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, которые удовлетворяли хотя бы большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии (снижая, таким образом, требования к лицам, принимающим решения, или позволяя качественно управлять более сложными системами), также сдерживает внедрение и снижает его привлекательность.

Итак, проблема стратегического планирования в  коммерческом банке характеризуется следующими позициями:

• большая размерность задачи;
• многокритериальность;
• ограниченное время на проведение анализа и принятие решения (формирование стратегии);
• серьезные последствия для банка в случае ошибочного решения;
• отсутствие и ненадежность (а в некоторых случаях — переизбыток) информации, которая используется при анализе и принятии решений;
• при разработке стратегии требуется учитывать противоречивые требования и интересы различных групп;
• большое количество возможных альтернатив деятельности банка порождает нечеткие цели и ограничения;
• информация по проблеме состоит из большого числа количественных и качественных факторов/зависимостей одновременно;
• часть информации существует только в виде лингвистических переменных;
• высокие требования к разработчикам стратегии и лицам, принимающим решения;
• возможность подмены целей банка целями лиц, принимающих решения (особенно при использовании интуитивно-логических методов);
• оценка стратегии может быть осуществлена только на основе одновременного учета всех сторон деятельности банка.

10. Этапы стратегического планирования.

Выбор стратегии развития банка

В условиях быстро меняющейся внешней среды  и ужесточения конкуренции на финансовом рынке успешная деятельность банка во многом зависит от правильно выбранной стратегии развития, которая показывает, как достигнуть поставленных целей, определяет, где, когда и как банк будет предоставлять услуги клиентам. Выбор стратегии базируется на выбранных миссии и целях банка и на результатах стратегического анализа.

После завершения анализа внешней и  внутренней среды банк должен, базируясь  на его итогах, определить основные ориентиры своей деятельности.

Совокупность  ориентиров деятельности банка разделяют на три типа:

• идеалы
• цели
• задачи.

Идеалы  — это ориентиры, которые банк не рассчитывает достичь в обозримом будущем, но допускает приближение к ним. К идеалам относят видение, миссию.

Видение — это философия менеджмента банка, обоснование его существования. Таким образом, видение — это то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень приоритетов в процессе стратегического планирования. Концепция видения завоевывает сейчас все большую популярность. Это объясняется следующими факторами. 

1. Видение  является хорошим средством мотивации  персонала, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей  в едином направлении.

2. Видение  создает чувство перспективы  в работе организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы и создает импульс для постоянного прогресса. 

Миссия, цели и стратегический анализ в банке

Миссия  является более конкретизированным ориентиром по сравнению с видением. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы она разумно учитывала возникающие риски и потенциальные возможности банка. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности банка, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация.

Значение  миссии заключается в следующем. Миссия является точкой опоры для  плановых решений банка, она создает  уверенность, что банк декларирует  ясные цели, помогает концентрировать  усилия сотрудников в едином направлении, делает банк понятным в контакте с внешней средой (клиенты, акционеры и т.д.).

Формулирование  миссии должно включать такие основные пункты, как:

• цели банка;
• философия банка, которая содержит основные понятия и ценности;
• внутренняя концепция (описание собственного места на рынке и главного фактора выживания на нем);
• внешний образ банка, с акцентом на экономическую и социальную ответственность банка перед обществом;
• описание услуг банка;
• характеристика рынка — банк определяет своих новых клиентов, акционеров и т.д.

Предпочтение отдается сочетанию короткого лозунга, определяющего основное направление действия фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты. Формулирование миссии — творческий процесс, который отражает профессионализм маркетинг-менеджмента, его харизму, глубину видения бизнеса.