Маркетинговая стратегия в банке и ее этапы

План: 

Введении…………………………………………………………………………..2 

1. Сущность стратегического  планирования ………..................................3-4 

2. Система стратегического  планирования в  банке ...................................5-6 

3. Постановка задач банка ……………………………………………………..7 

4. Процессы планирования ………………....……………………………...7-11 

5. Содержание стратегического  планирования…………………………12-13 

6. Этапы стратегического  планирования………………………………..14-17 

7. Стратегическое планирование  в России……………………………...17-18 

8. Специфика стратегического планирования в коммерческом банке………………………………………………………………………….18-19 

9. Стратегический план  коммерческого банка…………………………19-21 

10. Банковский сектор……………………………………………………...21-22 

11. Этапы стратегического  планирования коммерческого  банка………………………………….............................................................22-25 

12. Сложность стратегического  планирования……….................................25 

13. Развитие мировой  банковской системы………………………………...26 

14. Система сбалансирования  показателей, как инструмент стратегического планирования и мониторинга деятельности коммерческого банка ………………………………………………………27-32 

Заключение  ……………………………………………………………………..33 

Список  литературы ………………………………………................................34 
 
 

 

Введение. 

Стратегическое планирование - это одна из  функций  управления,  которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений, функции организации,  мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,  под  которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.  Процесс стратегического планирования  обеспечивает  основу  для  управления членами организации.  Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских банков,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными банками. 
 

 

1. Сущность стратегического планирования. 

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижение его целей.

Стратегическое  планирование-это  центральное звено  системы стратегического управления банковской деятельностью. Его содержанием  является установление долгосрочных целей и выработка планов деятельности, направленной на их достижение. В сущности, это управленческий процесс установления и поддерживания стратегического соответствия между целями банка, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование опирается на программное заявление банка, изложение вспомогательных целей и задач и на общую стратегию развития. 

В банковском стратегическом плане обычно находят  отражение: 

• исходные  условия и оценка среды;
• приоритеты рынка;
• оценка    сильных    и     слабых     сторон    банка, возможностей и опасностей;
• коррективы стратегии;
• определение времени стратегических действий;
• ожидаемые результаты.

 

Основные  этапы процесса стратегического планирования следующие. 

1. Постановка  задач банка и выбор миссии.
2. Конкретизация задач в целях банка.
3. Анализ исходного положения рынка.

      4.   Оценка факторов, воздействующих  на стратегию банка. 

Банковская  стратегия испытывает воздействие  факторов двух порядков: 

• относящиеся к микросреде
• присущие макросреде

 
 

Несколько основных тезисов, относящихся к  стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса банк должен постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает банку определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так,  чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое  планирование в банках применимо  к любой проблеме, которая:

связана с 

• глобальными целями банка,
• ориентирована на будущее,
• внешние факторы,

 

Глобальная  цель. Решение, направленное на снижение затрат в подразделениях не является объектом стратегического планирования, потому что оно, как правило, не связано с глобальной целью банка непосредственно. В этом случае речь идет скорее об экономичности (способе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степени соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью между результатами и целями). Таким образом, решения, относящиеся к новым видам услуг (а именно: какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегический характер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой услуги (например сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числу стратегических. 

Ориентация  на будущее. Решение, относящееся, к какому–либо элементу банка является ориентированным на будущее, если данный элемент в настоящее время не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они важны для достижения целей банка, то речь идет о стратегическом планировании. Решения затрагивающие текущий ассортимент и существующие рынки, как правило не являются стратегическими по своей природе, хотя важные изменения в текущей деятельности, например рассмотрение вопроса о снятии какой–либо услуги, часто носят стратегический характер. Аналогичным образом решение о найме конкретного работника, как правило не является стратегическим (хотя при найме руководителя самого высокого ранга или специалиста самой высокой квалификации, способных помочь организации достичь ее глобальных целей, такое решение может быть стратегическим). 

Внешние факторы. Стратегическое планирование, как правило, затрагивает проблемы, которые испытывают серьезное воздействие многочисленных внешних факторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущих стратегических целях или направлениях, необходимо уяснить, какие социальные, экономические, научно–технические, юридические и политические факторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбрать стратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторы как экономический спад или изменения в расстановке политических сил. Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их воздействии на глобальные цели банка — практически все, что существенно изменяет характер банка или направления его развития, является объектом стратегического планирования. 
 
 
 
 
 
 
 

2. Система стратегического планирования. 

Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования в банках, их  нформационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

Схематически  систему стратегического планирования можно представить следующим образом (схема “элементы системы стратегического планирования”). Она полностью включает 

• систему планов, процесс
• планирования,
• подсистему управления планированием

 

частично  — три других элемента: 

• подсистемы  организационного обеспечения
• информационного обеспечения
• принятия решений.

 

Рисунок 1. Элементы системы стратегического планирования 

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая “система планов”), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также

достаточно  сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных клиентов организации.

Поскольку планы в качестве одного из важнейших  элементов должны содержать

предлагаемые  “решения” сложных проблем, они  сами должны быть не менее сложны,

чем эти  проблемы. Из этого следует, что простой план или их простая иерархия не могут служить адекватным средством решения проблем современного банка. Скорее, это должна быть система взаимосвязанных и взаимозависимых частных планов, отражающих и учитывающих различные аспекты тех сложных проблем, с которыми встретится банк в будущем, возможности их разрешения, влияние разных групп клиентов банка, а также связи между теми или иными элементами этих планов.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных  планов, играющих подчиненную роль

по отношению  к сводному плану. 

• Основные  направления развития и стратегия  на обозримое будущее.
• Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий

перспективы совершенствования продукции и  услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых банком.

• Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один–два

года  и охватывающий в основном текущую  деятельность банка.

• Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений банка, слияний с другими банками и так далее.

 

Все эти  взаимосвязанные планы служат формами  материализации плановой деятельности банка и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях банка, а также охватывающих разные периоды времени.

В основных направлениях развития банка фиксируется стратегия достижения генеральных целей, основные направления его деятельности. Перспективный план банка разрабатывается в более детальной разбивке. Он охватывает длительный период времени, учитывает возможности введения новых услуг и использования новых ресурсов. В производственном плане горизонт планирования гораздо уже, но по другим параметрам этот план не уступает предыдущему. Специальные планы (проекты) имеют различные временные горизонты, но уже по направленности, ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование узкого круга ресурсов. Два вида планов названных первыми являются основным выходом системы стратегического планирования. Однако они должны опираться на текущие планы проектов, программ и производства. Их следует трансформировать в будущие производственные и специальные планы (проекты). Два последних вида планов также являются частью системы стратегического планирования.

Не менее  важно, чем взаимосвязь различных  планов, входящих в систему планирования, их содержание. Каждый из этих планов должен включать механизм адаптации, позволяющий банку приспосабливаться к будущим условиям, расти или наоборот, сворачивать деятельность.