Этапы стратегического  планирования.

Весь  процесс разработки стратегического  плана в банке можно разделить  на две основные части: разработка стратегии  банка и определение тактики  реализации стратегии. Первое является стратегическим, долгосрочным планированием, второе — тактическим краткосрочным планированием.

Стратегия банка — это система главных целей и способов достижения данных целей банка. Разрабатывать стратегию банка — значит определять общие направления его деятельности. Стратегическое планирование рассчитано на длительный период. Разработка стратегии является прерогативой высшего руководства банка.

Тактическое планирование — это принятие конкретных решений для достижения стратегических целей.

Основное  отличие стратегического и тактического планирования заключается в том, что если стратегическое планирование отвечает на вопрос, чего хочет добиться банк в будущем (что является целью), то тактическое — как банк должен достичь этого (что является средством).

Процесс стратегического плана включает следующие подпроцессы.

• Процесс составления планов. В результате реализации данного процесса формируется система планов.
• Выполнение планов. Результатом реализации процесса являются реальные показатели деятельности банка.
• Контроль за исполнением планов. Результатом процесса контроля является сопоставление плановых и реальных показателей банка.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих ДРУГ за другом:

1. Исследование внешней и внутренней среды. Банк определяет ключевые компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые имеют значение для банка. Например, для банка весьма важное значение имеют состояние и развитие социальной сферы экономики, поскольку от нее зависит ресурсный потенциал банка (депозиты), а также развитие различных промышленных отраслей экономики — для разработки своей кредитной стратегии. Банк проводит отслеживание этих тенденций, составляет прогнозы будущего состояния внешней среды, производит оценку реального и будущего положения в данной среде.

2. Выбор миссии. Банк устанавливает и формулирует приоритеты своего развития: видение, миссию, комплекс целей. (Однако первичным может быть и установление целей, а анализ среды — вторичным. Это зависит от объекта планирования.)

3. Стратегический анализ. Банк сравнивает выбранные цели и итоги исследования факторов внешней и внутренней среды, определяет разрыв между ними. Пользуясь методами стратегического анализа, разрабатывает различные варианты стратегии.

4. Выбор стратегии.Банк производит выбор и проработку одной из альтернативных стратегий.

5. Разработка стратегического плана. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности банка.

6. Разработка краткосрочного плана. Разрабатываются краткосрочный годовой план и проекты. На данном этапе разрабатывается годовой бюджет банка.

7. Реализация планов. Банк в своей деятельности, ориентируясь по стратегическому плану развития, добивается достижения намеченных целей и решения поставленных задач.

8. Контроль результатов. В процессе деятельности банка производится текущий и, по окончании обозначенного периода, итоговый контроль выполнения стратегического плана. 

11. Сложность стратегического планирования

Сложность стратегического планирования маркетинга в банке можно представить  в виде следующей модели. Из этой модели видно, что в крупных диверсифицированных банках, какими, как правило, они являются, существуют сложные комбинации товарных, рыночных и функциональных планов.

Требуемое на региональном уровне отличается от того, что требуется на уровне центра, хотя общий корпоративный план выстраивается из отдельных блоков.

В данной модели рассмотрено стратегическое и тактическое планирование компании и место стратегического и  тактического планирования маркетинга крупного банка, имеющего региональные представительства и дифференцированный продуктовый портфель банковских услуг.

Модель  представлена в трех основных плоскостях: в области планирования банковских услуг, в области регионального  планирования и функций управления.

Рассмотрим  плоскости и элементы, характеризующие стратегическое планирование маркетинга.

Стратегическое  планирование маркетинга по всем регионам и услугам консолидирует в  себе стратегическое планирование маркетинга всех региональных подразделений банка  по отдельным услугам, стратегическое планирование маркетинга региона по всем услугам и тактическое планирование маркетинга региона по определенной банковской услуге.

Необходимые уровни стратегического планирования маркетинга очевидны.

Во-первых, в крупном коммерческом банке, независимо от его организации, ничто, кроме систематизированного подхода типа формализованной системы маркетингового планирования, не сможет обеспечить необходимый контроль над целостностью банка.

Во-вторых, избыточное планирование легко может стать результатом неадекватного или неразборчивого предположения о его реальных целях на разных уровнях иерархической цепочки.

В-третьих, по мере увеличения размера и разносторонности деятельности должна увеличиваться и степень формализации процесса стратегического планирования маркетинга.

12. Развитие мировой банковской системы

Развитие  мировой банковской системы осуществляется по следующим основным направлениям:

• слияние банков, как в пределах одной страны, так и в международном масштабе;
• расширение международной банковской деятельности;
• использование новых банковских и информационных технологий.

В условиях возрастающей конкуренции на рынке  банковско-финансовых услуг заметно  активизировался процесс слияния  кредитных учреждений. К числу  наиболее крупных слияний в 2000—2001 годах относятся:

• объединение японских банков Fuji Bank, Dai-chi Kangyo Bank и Industrial Bank of Japan в финансовую группу Mizuho Financial Group (сентябрь 2000 года). В 2001 году новое банковское образование заняло первое место в мировой банковской классификации по размеру совокупных активов и второе место — по размеру основного капитала;
• слияние американских банков Chase Manhattan Corp. и JP Morgan (декабрь 2000 года). Новый банк JP Morgan Chase занимает четвертую позицию в мировой банковской классификации по размерам активов и капитала;
• слияние японских банков Sakura Bank (10-е место по капиталу в 2000 году) и Sumitomo Bank (15-е место по капиталу в 2001 году) и создание новой банковско-финансовой группы Sumitomo Mitsui Banking Corp. (апрель 2001 года);
• слияние канадского банка Royal Bank of Canada (второй крупнейший банк Канады по размеру совокупных активов) и американского банка Centura Banks Inc. (62-е место в США по размеру активов);
• приобретение банком HypoVereinsbank (Германия, 7-е место в мировой классификации по активам и 12-е место — по капиталу) крупнейшего австрийского банка Bank Austria.

Как видно, вышеперечисленные тенденции имеют  яркое подтверждение. Создание корпораций с банками становится реальностью  и в отечественной экономике. Это, в свою очередь, предполагает использование исключительно корпоративного стратегического управления.

Суть  корпоративного управления как особого  направления науки и практики объективна и определяется спецификой объекта управленческого воздействия. Прежде всего корпорация — это акционерное общество, в силу чего предметом корпоративного анализа и регулирования выступают организационно-управленческие отношения по поводу формирования и использования акционерного капитала (собственности). Далее, крупные корпорации в большинстве случаев суть совокупности юридических лиц, совместно реализующих общие цели и интересы, а значит, предметом корпоративного управления являются также отношения по поводу эффективной организации и координации действий данных лиц (различной формы собственности), контактирующих между собой, а также с внешней средой.

13. Система сбалансированных показателей как инструмент стратегического планирования и мониторинга деятельности коммерческого банка.

Современный рынок требует постоянного создания и внедрения в деятельность коммерческих банков новых методов управления, способных обеспечивать как достоверный контроль   текущей работы банка, так и видение перспектив принимаемых стратегических решений

Однако  уроки кризиса 1998 года и итоги  деятельности российских банков в послекризисные годы   свидетельствуют о том, что большинство банков имеет проблемы с организацией управления своей деятельностью. Так, на Х II Ассоциации российских банков ее тогдашний президент С. Егоров заявил: «…многие стратегические и тактические просчеты коммерческих банков связаны с недостаточно квалифицированным банковским менеджментом» Это означает, что традиционные методы менеджмента   уже в значительной мере себя исчерпали, и необходимо искать новые подходы к управлению.

Одним из таких подходов, активно используемым в практике западных компаний,   является процессно-ориентированный подход. Согласно ему фирма определяется   как совокупность действующих в ней процессов, т.е. связанных наборов повторяемых действий, которые преобразуют входящую информацию в конечный продукт в соответствии с предварительно установленными правилами. З адача перехода на процессно- ориентированную организацию работы фирмы сводится к решению проблемы адекватного описания   деятельности с точки зрения составляющих ее процессов, а затем проведения оптимизации полученных моделей, составляющих суть стратегического развития данной организации.

Чтобы реализовать на практике процессный подход, необходимо создать механизмы  эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей. Однако большинство классических подходов к стратегическому управлению не уделяют достаточного внимания связи между формулировкой целей компании и мерами по их реализации, а также механизмам контроля достижения этих целей.

Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления явилась разработка в начале 1990-х Нортоном и Капланом общей методологии,   известной в мире бизнеса под названием   Balanced Scorecard, (BSC) - сбалансированная система показателей   (ССП).  Но изначально разработанная для нефинансовых организаций, данная методика не была адаптирована к учету специфики банковского бизнеса, не предлагала готового набора показателей, характеризующих деятельность банка, и алгоритма их балансировки. Целью данной работы является рассмотреть вариант адаптации этой методологии к конкретным задачам стратегического планирования в коммерческом банке.

Суть  ССП-подхода, примененного к деятельности   финансовой организации,   выражается в том, что для обоснованной оценки работы банка недостаточно рассматривать только его финансовые показатели. В рамках ССП банк рассматривается и оценивается   в четырех аспектах:  

Первый аспект   связан с его финансовым состоянием (показатели доходности, рентабельности), а также с уровнем рискованности банковских операций, причем показатели рискованности – агрегированный риск и уровень обеспеченности ожидаемых потерь созданными резервами - являются специфичными именно для банковской деятельности.

Второй  аспект определяется позицией банка на рынке (числом клиентов, долей рынка в географической и продуктовой перспективах)

Третий аспект связан с внутренними бизнес-процессами (насколько они настроены и эффективны) и наконец, четвертый аспект определяется уровнем развития кадровых ресурсов банка.

С помощью  подбора ключевых показателей результативности (КПР, Key Performance Indicator — KPI), которые являются   измерителями достижимости целей, можно получить хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов. Основной задачей предлагаемой работы является определить систему этих показателей результативности для коммерческого банка, описать их в качестве параметров в динамической модели, и задать алгоритм их   балансировки для определения допустимых лимитов значений каждого показателя.