Маркетинговая стратегия в банке и ее этапы

4. Разработка  стратегии развития банка.

Разработка  стратегии развития банка. осуществляющаяся на четвертом этапе планирования, должна обеспечить создание комплекса целевых программ, реализация которых обеспечит банку долгосрочное конкурентное преимущество. 

Существует  несколько путей достижения конкурентного  преимущества: 

•  лидерство  в ценообразовании, предполагающее экономию на затратах и продажу банковских продуктов и услуг по ценам  ниже среднерыночных;

•  лидерство в качестве предлагаемых продуктов и услуг, основывающееся на предложении таких продуктов и услуг, которые не имеют аналогов на рынке или имеют привлекательные для клиентов особенности; 
 
 

Надо  иметь в виду, что конкурентное преимущество нарастает постепенно. Поэтапный план достижения конкурентного преимуществ должен быть результатом разработки банковских стратегий. Для этого нужно последовательно определить основные направления деятельности кредитной организации на рынке банковских продуктов и услуг, подходы к управлению денежными потоками банка, принципы структурирования банковской организации. Иными словами, необходима разработка стратегии маркетинга, стратегии управления активами и пассивами, стратегии развития организационной структуры и управления персоналом. 
 
 

V. Разработка маркетинговой стратегии 

Центральным моментом при разработке стратегии  маркетинга является выбор путей, позволяющих  банку решить задачу продвижения  своих продуктов и услуг на рынок и завоевания стабильной и  надежной клиентуры. Стратегия маркетинга является ключевой при определении стратегий поведения в других сферах управления деятельностью банка, так как все они подчиняются основной задаче укрепления позиции банка на финансовых рынках. 
 

IV. Разработка плана действий 

После разработки стратегий банка в различных областях его деятельности необходимо поставить конкретные задачи по их реализации перед конкретными исполнителями, т.е. следует составить план согласованных действий всех подразделений банка. Именно этот план действий должен перевести выбранные и обоснованные в процессе планирования цели и стратегии в практическое русло. Он должен сформулировать конкретные и значимые задачи для каждого подразделения и функциональной службы банка, а также довести их до уровня конкретных мероприятий.

План  действий должен быть разработан для  каждого обозначенного при формулировке стратегий сегмента рынка и соответствующих  ему продуктов.

Следующие основные моменты должны быть отражены в плане действий:

•  задачи, расписанные по подразделениям и  ответственным исполнителям;

•  сроки  выполнения задач;

•  итоговые документы, инструктивные и методические материалы, которые должны быть получены в результате;

•  качественные контрольные показатели;

•  количественные контрольные показатели;

•  этапы  контроля и значения контрольных показателей на эти моменты. 
 

Бизнес-планирование как способ интеграции стратегии и тактики  банка. Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач организации, а также определение количества, качества и механизма распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач. Бизнес-план должен позволить уточнить стратегический план и обоснованно выбрать конкретный проект его реализации.

Начальные этапы бизнес - планирования по сути повторяют этапы составления  стратегического плана. Завершающе этапы нацелены на разработку тактики  и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка.

Завершающий этап бизнес - планирования (этап построения финансового плана) имеет решающее значение для определения возможностей реализации поставленных стратегических задач и выдвинутого плана  действий. На этом этапе осуществляется подбор количественных характеристик деятельности банка (прежде всего, объема операций, структуры активных и пассивных операций), которые позволили бы ему заработать прибыль, необходимую для реализации программ развития и выплаты дивидендов акционерам банка. Если реальные «точки зрения практики варианты развития, дающие необходимый финансовый результат, не могут быть найдены, банк пересматривает разработанные ранее стратегии и план мероприятий, ориентируясь на имеющийся внутренний потенциал организации. Результатом финансового планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли банка. 
 

Оценка  затрат, обеспечивающих решение задач  развития банка. Оценка затрат производится подразделениями банка в соответствии с поставленными перед ними стратегическими задачами, отраженными в плане действий. Методика ничем не отличается от обычной процедуры оценки инвестиционных проектов, коими по сути и являются программы развития деятельности банка. Относительно каждого проекта должны быть определены два вида затрат: затраты капитального характера, осуществляемые за счет прибыли, и накладные расходы, которые будут относиться на себестоимость проводимых операций. Затем важно оценить момент, начиная с которого вложенные в проекты развития банка деньги начнут приносить реальную отдачу. Таким образом, важно, чтобы все финансовые потоки, возникающие в ходе реализации банковских проектов, были отражены и процессе оценки объема инвестиций, необходимых для реализации стратегических задач банка и сроков их окупаемости. 
 

Разработка  системы лимитов  банка. Еще одна группа критериев для отбора вариантов финансового плана формируется в процессе разработки системы лимитов. При разработке стратегии управления рисками банка определяются допустимые объемы операций с различными клиентами и максимальные разрывы между активами и пассивами по уровню ликвидности, срокам, валютам (лимиты). Лимиты по отдельным группам рисков устанавли-ваются так, чтобы их сумма была ограничена общим лимитом на совокупный объем рисков банка — максимальный объем потерь ни в коем случае не должен превышать размер собственных средств или капитал банк. 

6. Стратегическое планирование в России. 

Сделать реальный анализ практики стратегического  планирования российских коммерческих банков, к сожалению, крайне сложно, так как,  такое планирование только начинает внедряться. Вместе с тем, стратегические подходы в развитии банковского сектора нашей экономики в самое последнее время стали серьезно

изменяться. Экспансия, лежавшая в основе стратегии развития крупных российских банков, заменяется ориентацией на укрепление позиций посредством решения внутренних проблем. Имеются в виду изменения в кредитном портфеле, трансформация организационных структур в соответствии с новыми задачами, отказ от клиентуры, которая не вписывается в новую стратегию банка. Сошлюсь на стратегию развития на 1995-1996 гг., разработанную Инкомбанком. Основные ее особенности: отказ от дальнейшей экспансии; стратегия развития вширь заменяется стратегией развития вглубь. Инкомбанк предполагает перестройку структуры активов, намечается использование новых возможностей для размещения средств, прежде всего на отечественном и международном рынках ценных бумаг.

Инкомбанк планирует преобразовать кредитный портфель за счет существенного сокращения удельного веса рискованных кредитов. Предполагается географическая диверсификация активов для сбалансирования политических аспектов риска. Система принимаемых мер должна укрепить позиции банка в соответствии с международными стандартами на основе Базельской конвенции. Намечено также преобразование организационной структуры Инкомбанка с целью отхода от жесткого централизованного иерархического подхода.

В пассивных  операциях стремление привлечь максимально возможное количество клиентов заменяется серьезным анализом клиентской базы, выявлением перспективных групп партнеров, на которых и будет сделана ставка. Речь идет о крупных и средних корпорациях, состоятельных частных клиентах. В стратегии развития Инкомбанка намечено формирование серьезной основы для сотрудничества с международными финансовыми организациями. Запланированы ограничения в развитии сети филиалов исходя из их экономической целесообразности.

Пример  Инкомбанка свидетельствует о новых  тенденциях в развитии российских коммерческих банков, направленных на укрепление рыночных позиций, преобразование всей деятельности на основе международных стандартов и требований.

7. Специфика стратегического планирования в коммерческом банке

Коммерческие  банки относятся к категории финансовых посредников. Финансовые посредники выполняют важную функцию, обеспечивая обществу механизм межотраслевого и межрегионального перераспределения денежного капитала. Процесс создания новых обязательств и обмена их на обязательства других контрагентов составляет основу, суть финансового посредничества. Аккумулируя денежные капиталы из разных источников, финансовые посредники создают общую обезличенную массу денежных средств.

Финансовые  институты (финансовые посредники) являются рыночными хозяйствующими субъектами, обслуживающими движение денежных средств в экономике.

Возникновение финансовых посредников обусловлено  экономическими условиями. Так же, как  и возникновение кредитных отношений, оно вызывается неравномерностью и  асинхронностью индивидуальных воспроизводственных процессов. Но помимо этого деятельность финансовых институтов опирается на экономию издержек за счет масштаба производства. В ней реализуются выгоды специализации хозяйствующих субъектов на определенном участке воспроизводства в целом, при этом специализация рассматривается как неизбежное условие существования и атрибут рыночного хозяйствующего субъекта вообще. В ней же проявляется преимущество объединения множественных индивидуальных рисков, приводящего к их общей минимизации.

В целом  в результате экономии издержек за счет масштаба производства движение денежных средств в экономике  происходит более эффективно, что  повышает макроэкономическую эффективность  всего хозяйства.

Современные кредитно-банковские системы имеют сложную, многозвенную структуру. Можно выделить три важнейших элемента современной кредитной системы:

• центральный (эмиссионный) банк;
• коммерческие банки;
• специализированные финансовые учреждения (страховые, ипотечные, сберегательные и т.д.).

Центральный банк — это банк банков. Он не ведет операций с деловыми фирмами или населением, его клиентура — коммерческие банки и другие кредитные учреждения, а также правительственные организации.

Коммерческие  банки — многофункциональные учреждения, оперирующие в различных секторах рынка ссудного капитала. Этим они отличаются от специализированных финансовых учреждений, которые обладают ограниченными функциями. Коммерческие банки традиционно играют роль стержневого, базового звена кредитной системы.

Источником  банковского дела является размен денег, т.е. как раз та область, которая в современных банках относится к числу второстепенных. Слово «банк» происходит от итальянского слова banca, обозначающего стол, на котором средневековые итальянские менялы раскладывали свои монеты в мешках и сосудах. Bancherii — так уже в XII веке назывались менялы в Генуе.

Термин  «коммерческий банк» возник на ранних стадиях развития банковского дела, когда банки обслуживали в  основном торговлю (commercй), товарообменные операции, платежи. Клиентурой банка были преимущественно торговцы (отсюда и произошло название — коммерческий банк). Банки кредитовали в этот период своего развития транспортировку, хранение и другие операции, непосредственно связанные с товарным обменом.

По мере развития промышленности возникли новые услуги банков, прежде всего операции по краткосрочному кредитованию производственного цикла. Стала практиковаться выдача ссуд на пополнение оборотного капитала, создание запасов сырья и материалов, под готовую продукцию и изделия, выплату заработной платы. Постепенно сроки кредитования удлинялись, наметилась тенденция долгосрочных вложений капитала. Теперь часть банковских ресурсов стала использоваться для вложений в основной капитал, ценные бумаги и другие активы.