Маркетинговая стратегия в банке и ее этапы

Подсистема  управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат в банке.

Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить. Точно так же, как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования. Таким образом, само планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить.

Планирование  — вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности в банке.

Частично  это “управление планированием” включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Действенным методом создания такого климата является поощрение широкого участия в планировании работников всех уровней. Работников можно поощрять, с тем чтобы они предлагали свои соображения об улучшении планирования новых услуг, модификации выпускаемых услуг, изменение организационной структуры, выработке новой стратегии и т.д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы и документально обоснованы, чтобы плановые работники могли их оценивать и видеть, насколько каждое предложение заслуживает дальнейшего изучения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Содержание стратегического плана. 

Стратегический  план банка довольно сложно определить с точки зрения рода информации, включаемой в него. Его содержание не у всех банков совпадает. Однако, несмотря ни на что, стратегический план должен включать следующие компоненты: 

Миссия банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их деятельности. Миссия банка, или его основная задача представляет собой четко сформулированную причину его существования. Исходя из основной задачи организации, строится целая иерархическая лестница задач банка. Миссия формулируется на различных организационных уровнях банка, но здесь всегда прослеживается четкая подчиненность задач структурных подразделений общей задаче организации. Общебанковская миссия должна описывать направление деятельности организации с точки зрения предоставляемых ею услуг, обслуживаемых групп потребителей.

Вот как  Сберегательный банк России определяет свою миссию: содействие социально-экономическому развитию страны и благосостоянию обслуживаемого им населения путем предоставления качественных банковских услуг на розничном сегменте рынка.

Выбор миссии банка — очень ответственный  этап стратегического планирования, на котором важно подойти к масштабности установления задачи, не опуститься до частностей. Очень сильное сужение рамок задачи деятельности банка ограничивает возможности высшего руководства рассматривать варианты при принятии решений. 
 
 

Цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии банка и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик: 

• конкретностью и измеримостью
• ориентацией во времени
• достижимостью.

 

Например, главной стратегической целью деятельности Сберегательного банка является упрочение достигнутых им позиций универсального коммерческого банка, сохраняющего специализацию и лидерство на розничном рынке банковских услуг, активно расширяющего свое присутствие на других секторах рынка при минимизации рисков, адекватно условиям рыночной экономики и занимающего достойное место в международных рейтингах крупнейших кредитных институтов мира. 

Исходное положение рынка. Оно должно отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк. Исследование каждого сегмента с использованием так называемых рыночно–производственных

 характеристик, осуществляемое при анализе исходного положения рынка, позволяет отразить в стратегическом плане факторы, характеризующие степень привлекательности рынка, и сделать соответствующие выводы относительно качества тех или иных сегментов и целесообразности их обслуживания. 

Оценка факторов, воздействующих на стратегию банка, чрезвычайно важный компонент стратегического плана, в котором основное внимание уделяется оценке конкурентоспособности. Эта оценка производится на этапе анализа рыночных возможностей, а еще более конкретно — при анализе микросреды банка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно только, имея базу сравнения: в данном случае конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги. 

Оценка опасностей и возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать. Эта оценка базируется на анализе исходного положения рынка и относительной конкурентоспособности. 

Стратегия развития хозяйственного портфеля. Она для каждого участка рынка, где действует банк, определяет приоритетные направления инвестиций. Однако само по себе направление вложения средств без его обоснования мало что значит, поэтому стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств, необходимых для их достижения. 

Стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто и неожиданно, поэтому все предусмотреть в стратегическом плане не представляется возможным. В связи с этим в нем отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения указанного плана. На осуществление данных изменений направлены цели и задачи планов действий, выбор которых производится особенно тщательно для достижения желаемых результатов. В развитие планов действий могут разрабатываться специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками. 
 
 

Ожидаемые финансовые результаты — возможный результат деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке.

Стратегический  план должен быть детализирован в  разрезе каждого организационного уровня банка. Следует заметить, что существует своего рода 3 уровня планирования:

• корпоративный уровень;
• уровень подразделений;
• уровень рыночного сегмента.

Планирование  на разных уровнях нельзя рассматривать  в отрыве друг от друга. Планы, составляемые на корпоративном уровне, служат базой для планирования на уровне подразделений, которое в свою очередь влияет на выработку интегрированной корпоративной стратегии.

Однако  такое выделение трех уровней  планирования несколько условно, поскольку  планы, разрабатываемые на уровне подразделений, уже ориентированы на выработку стратегии в отношении рыночного(ых) сегмента(ов), в которых действует та или иная структурная единица банка. Кроме того, не все банки обладают достаточно разветвленной сетью подразделений. В этом случае резонно будет говорить лишь о корпоративном уровне планирования и о планировании на уровне рыночного сегмента (которое фактически осуществляется на уровне подразделений).

6. Этапы стратегического планирования:

Процесс стратегического планирования довольно сложен и начинается определением на корпоративном уровне задач и целей банка, соответствующих возможностям. Такой же процесс происходит и на уровне структурных подразделений, где задачи и цели устанавливаются, исходя их текущих рыночных приоритетов и имеющихся ресурсов. Затем на основе сопоставления задач и целей, выработанных на различных уровнях, принимается интегрированная корпоративная стратегия. Эта генеральная стратегия, учитывающая все особенности и запросы организационных единиц, должна предусматривать внесение соответствующих корректив в стратегический план банка. Подобные изменения могут быть значительными и затрагивать изменения в основных направлениях деятельности банка, общий размер ресурсов, а также общие потенциальные возможности банка, складывающиеся из потенциалов его организационных подразделений. 

I.  Ситуационный анализ 

Первым  этапом и базой любого планового  процесса является ситуационный анализ.

Ситуационный  анализ должен обязательно коснуться, с одной стороны, вопросов состояния  окружающей среды, в которой функционирует  банк (внешний анализ), а с другой стороны, дать характеристику внутреннего  потенциала организации (внутренний анализ) для того, чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков и клиентов банка и его финансовых возможностях. 

В процессе внешнего анализа последовательно  проводятся: 

•  изучение социально-экономических, демографических, политических, законодательных, технологических характеристик развития общества, определение вероятных сценариев изменения экономической ситуации;

•  сегментация  рынка банковских услуг, анализ основных тенденций спроса и предложения  на выделенных сегментах;

•  оценка текущей конкурентной позиции банка на выделенных сегментах рынка. 
 

При проведении внутреннего анализа оцениваются: 

•  финансовое состояние банка;

•  качественные и количественные характеристики предоставляемых  услуг и предлагаемых продуктов  и их сравнение с аналогичными услугами и продуктами конкурентов;

•  существующая клиентская база банка и динамика ее изменения;

•  адекватность организационной структуры банка  решаемым им задачам;

•  достаточность  уровня квалификации банковского персонала. 

Основные выводы, сделанные в ходе проведения внутреннего анализа, необходимо отразить в списке сильных и слабых сторон банка для дальнейшего их использования в ходе SWOT-анализа, являющегося заключительным этапом ситуационного анализа. Его целью является определение сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей, которые будут наиболее сильно влиять на деятельность банка в плановом периоде. Для проведения такого анализа обычно строится матрица SWOT. Данная матрица позволяет проследить не только качественное, но и количественное влияние сильных и слабых сторон банка на открывающиеся рыночные возможности и имеющиеся опасности. 

II.  Определение миссии банка 

Второй  этап стратегического планирования предполагает определение генеральной  задачи (миссии банка). Миссия банка — это четко сформулированная учредителями причина его существования.

При формулировке миссии банка редко встречаются  конкретные количественные показатели. Миссия банка определяет только тип  банковской организации и ее цели. Прежде всего обращается внимание на определение круга клиентов и их потребностей. Таким образом, миссия банка должна предусматривать обеспечение не только его коммерческих интересов, но и интересов тех, от кого непосредственным образом зависит стабильность его развития.

На содержание миссии банка влияют такие внутренние факторы, как ценностные ориентации руководства, накопленный экономический потенциал и история банка, его внутренняя корпоративная культура, структура банковской организации, а также требования и ограничения, диктуемые внешними обстоятельствами: состоянием национальной экономики, проводимой государством экономической политикой, действующим банковским законодательством и т.д. 

3. Разработки банковской стратегии.

 

На третьем  этапе разработки банковской стратегии, исходя из определенных генеральных задач, формулируются стратегические цели на плановый период.

Цели  конкретизируют декларированную миссию банка и должны удовлетворять  следующим условиям: конкретность и  измеримость, ориентированность во времени, достижимость, непротиворечивость и взаимодополняемость.