Маркетинг в сфере услуг

     Так, преуспевающие компании сферы услуг концентрируют внимание одновременно как на своих служащих, так и на покупателях. Они хорошо понимают значение цепочки "услуга-прибыль", которая связывает прибыль компании сферы услуг с удовлетворением служащих и клиентов. Эта цепочка состоит из пяти звеньев.

1. Разумная прибыль от услуги и ее рост.
2. Удовлетворенные и верные покупатели.
3. Увеличение ценности услуги.
4. Удовлетворенность и высокая производительность труда служащих.
5. Внутреннее качество обслуживания.

     Таким образом, достижение высоких показателей прибыли и роста начинается с заботы о тех, кто заботится о покупателях. Все это означает, что маркетинг услуг требует больше, чем просто традиционный маркетинг, основанный на четырех Р. На рис. 1.2 показано, что маркетинг услуг требует проведения как внутреннего, так и двухстороннего маркетинга. 

     Двухсторонний маркетинг (interactive marketing). Маркетинг организации сферы услуг, который предполагает, что воспринимаемое качество услуги в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя с продавцом.

     Внутренний  маркетинг означает, что организация  сферы услуг должна обращать особое внимание на качество работы персонала. Она должна эффективно обучать служащих, работающих с клиентами, а также что воспринимаемое качество готовить весь обслуживающий персонал к работе, в команде и к обеспечению удовлетворения потребителя. Если фирма намеревается предоставить услугу наивысшего качества, каждый сотрудник должен быть ориентирован на покупателя. Недостаточно иметь специализированный отдел, который занимается традиционным маркетингом, в то время как остальная часть компании существует сама по себе. Маркетологи также должны поощрять всех остальных членов организации к внедрению маркетинга. Фактически, внутренний маркетинг должен предшествовать внешнему маркетингу. Нет смысла рекламировать превосходное качество услуги до тех пор, пока персонал не сможет его обеспечить. 

      Внутренний  маркетинг (internal marketing). Маркетинг организации сферы услуг, используемый для обучения и эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, а также подготовка всего обслуживающего персонала к работе в команде и обеспечению удовлетворения потребителя.

      Двухсторонний маркетинг означает, что воспринимаемое качество услуги в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя с продавцом в процессе приобретения услуги. В маркетинге товаров качество приобретаемых товаров часто почти не зависит от того, как приобретен этот товар. Но в маркетинге услуг качество обслуживания зависит как от поставщика услуг, так и от качества поставки. Эффективное взаимодействие поставщика и потребителя имеет большое значение для удовлетворительной передачи услуги. Покупатель судит о качестве услуги не только по качественным характеристикам (исход операции; вкус блюда, поданного в ресторане), но также и по функциональным характеристикам (проявляет ли доктор заботу и сохраняет конфиденциальную информацию, был ли официант вежлив и обходителен). Каждое взаимодействие является, своего рода, "моментом истины" для поставщика, во время которого у потребителя складывается определенное впечатление не только об отдельной услуге, но и об организации в целом. Таким образом, профессионалы не должны считать, что они удовлетворяют клиентов, просто предлагая технически хорошее обслуживание. Наряду с этим они должны совершенствовать двухсторонние маркетинговые навыки или функции.[1]

       Рис. 1.2. Три типа маркетинга в отраслях сферы  услуг 

     Эффективное взаимодействие покупателя с продавцом может гарантировать удовлетворение потребителя. Однако для поддержания интереса потребителей в долгосрочном периоде и для контроля взаимоотношений с покупателями поставщики услуг должны развивать навыки маркетинга взаимоотношений.

      Сегодня, когда усиливается конкуренция, повышаются издержки, а производительность и качество ухудшаются, необходимо принимать более сложные маркетинговые решения. Организации сферы услуг столкнулись с тремя основными маркетинговыми задачами - они хотят повысить свою конкурентную дифференциацию, качество обслуживания и производительность.[1]

2.2 Управление дифференциацией

     В условиях современного рынка, когда  ценовая конкуренция становится более жесткой, маркетологи сферы  услуг часто говорят о том, что очень сложно отличить их услуги от услуг, предоставляемых конкурентами. Дифференциация услуг связана с определенными проблемами. Прежде всего, неосязаемость и неразделимость услуги означает, что потребители редко сравнивают альтернативные предложения до момента покупки услуги так, как это делают потенциальные покупатели товаров. Разницу в привлекательности или ценности конкурирующих услуг не могут явно проследить потенциальные потребители. Поставщики услуг часто используют механизмы ценообразования для дифференциации своих предложений. Однако стратегию ценообразования очень быстро могут перенять конкуренты. Более того, жесткая ценовая конкуренция уменьшает чистую прибыль и не способствует появлению устойчивого дифференцированного преимущества в долгосрочной перспективе.

      Альтернативой ценовой конкуренции может быть разработка дифференцированного предложения, способов предоставления и имиджа. Предложение может включать в себя новаторские черты, которые делают предложения компании отличающимся от предложения конкурентов. Например, авиакомпания Virgin Atlantic для дифференцирования своего предложения представила такие нововведения, как просмотр фильмов во время рейса, места повышенного комфорта, телефонную связь с Землей и системы скидок для постоянных клиентов. Авиакомпания British Airways даже предлагает для пассажиров международных рейсов бизнес-класса и первого класса спальные отделения, душевые с горячей водой и завтраки на заказ. К сожалению, в связи с этим возникает вторая проблема: большую часть нововведений в области услуг нельзя запатентовать, но очень легко скопировать. Однако организации сферы услуг, регулярно вводящие какие-либо усовершенствования, обычно получают целый ряд временных преимуществ, а также репутацию новатора, которая помогает сохранить покупателей, желающих получать самое лучшее.

     Разнообразие  услуг подразумевает сложность  стандартизации и контроля качества услуг. В целом, довольно трудно достичь  постоянства качества, но фирмы, которые  настойчиво культивируют ориентацию на потребителя и разрабатывают эффективные схемы внутреннего маркетинга, как правило, в результате увеличивают возможности дифференциации своей марки, поскольку качество способа предоставления их услуги на порядок выше, чем у конкурентов.[5]

      Организации сферы услуг могут дифференцировать предоставление своих услуг тремя способами - через людей, физическую среду и процесс, которые в маркетинге услуг часто называют дополнительными тремя Р (people, physical environment, process). Фирма может выделиться при наличии более способных и надежных служащих, непосредственно контактирующих с клиентами. В процессе этого контакта очень помогает энтузиазм и сноровка сотрудников. Но более важным фактором успеха компании, как уже было сказано выше, является акцент на внутреннем маркетинге, а также постоянном обучении персонала, ориентированного на покупателя. Эти меры помогут улучшить качество работы сотрудников, что, в свою очередь, сохранит конкурентное преимущество в способе предоставления услуги. В конечном счете, именно поддержка и участие всего персонала, задействованного в "производствен ном" процессе, жизненно важна для успешного производства и предоставления услуги, а следовательно, и для успеха компании в целом.

     Компания  также может разработать более  совершенную физическую среду, в которой предоставляется услуга. Например, отели и рестораны уделяют особое внимание интерьеру своих помещений, поскольку это является неотъемлемой частью предоставляемых ими услуг и помогает в привлечении целевой аудитории.

     И в завершение, фирма может разработать более совершенный процесс предоставления услуги. Например, банк может предложить своим клиентам возможность осуществлять банковские операции из дому электронным способом, что будет намного удобнее, чем садиться в автомобиль, добираться до банка, парковаться и стоять в очереди.

     И наконец, неосязаемость и изменчивость качества услуг очень усложняет процесс построения устойчивого имиджа марки услуг. Для разработки собственного имиджа необходимо время, он также не может быть скопирован у конкурентов. Организации сферы услуг, которые стремятся выделить свою услугу, создав уникальный имидж, сделав акцент на символике и создании торговой марки, получат, таким образом, устойчивое преимущество перед конкурентами. Например, компаниям Ritz, Sheraton, Hard Rock Cafe, British Airways, Citibank, Swissair и Benetton потребовались годы для создания конкурентно-способного имиджа, которым они теперь пользуются для сохранения своих позиций на рынке. Такие организации, как Lloyd's Bank (символом силы которой является черная лошадь), McDonald's (олицетворением которой является клоун Роналд МакДональд) и Международный Красный Крест, добились дифференциации своего имиджа посредством определенного символа.[5]

2.3 Контроль качества  обслуживания

      Легче всего организации сферы услуг выделиться, предложив услуги намного более высокого качества, чем у конкурентов. Как и производители до них, многие отрасли обслуживания уже присоединились к революционному движению за всеобщее качество. В последние годы стали разрабатываться многочисленные стандарты, позволяющие контролировать качество услуг, а также всевозможные премии. Среди них - международный стандарт BS750 / ISO9000, Американская национальная премия качества имени Малкольма Балдриджа (Malcolm Baldridge), Премия европейского фонда контроля качества и аналогичные награды в других странах. В скандинавских странах, в частности в Швеции, проблема контроля качества услуг стала предметом национальной заботы. Правительство Швеции возглавляет движение контроля качества посредством таких инициатив, как Шведский барометр покупательского удовлетворения. Многие фирмы поняли, что, предлагая услуги самого высокого качества, они получают устойчивое конкурентное преимущество, которое приводит к увеличению продаж и прибыли. Правда, предложение услуги более высокого качества неминуемо влечет за собой увеличение издержек. Однако инвестиции обычно окупаются, поскольку наиболее полное удовлетворение покупателей приводит к их устойчивой приверженности и увеличению продаж.[6]

      Решение состоит в том, чтобы превысить ожидания покупателей о качестве обслуживания. Как заметил руководитель American Express: "Обещайте только то, что можете предложить, и делайте больше, чем обещаете!". Эти ожидания зависят от прошлого опыта, услышанных высказываний и рекламы фирмы. Если получаемые ощущения от услуг, предоставляемых данной фирмой, превышают ожидаемые ощущения, то клиенты, вероятнее всего, снова воспользуются услугами именно этой фирмы. Приверженность потребителей - это, наверное, самый лучший показатель качества, который отражает способность фирмы удерживать своих покупателей, предоставляя им наивысшие ценности. Так, если производитель в своем стремлении повысить качество стремится к "нулевым дефектам ", то поставщик услуг стремится к "нулевой утечке клиентов".[6]

     Для достижения высокого качества поставщику услуг нужно определить ожидания целевых покупателей относительно качества обслуживания. К сожалению, определить и оценить качество услуги намного тяжелее, чем качество товара. Довольно тяжело измерить качество услуги, потому что ее неосязаемость подразумевает отсутствие таких физических параметров, как производительность, функциональные характеристики и стоимость техобслуживания, которые обычно используются в качестве исходных данных для последующего анализа. Например, намного сложнее прийти к соглашению по поводу качества стрижки, чем по поводу качества фена. Неотделимость процесса производства и потребления означает, что качество услуги должно определяться на основе этих двух процессов: предоставление услуги и фактическое восприятие результата потребителем. Необходимо еще раз отметить трудности в определении показателей измерения качества услуги и полученного результата. Далее в этой главе мы рассмотрим параметры качества услуги более детально.

     На  практике, чтобы измерить качество услуги, поставщик должен определить, каким образом потребители воспринимают качество. На основании результатов исследований можно сделать вывод, что покупатели оценивают качество услуги, сравнивая ожидаемый и полученный результаты. Несовпадение между ними принято называть "разрывом в качестве". Следовательно, основная задача руководителя, ответственного за качество услуги, заключается в сужении этого разрыва. При этом он должен помнить, что измеряемая величина - это качество, воспринимаемое потребителем. Отсюда следует, что реальность - это то, что воспринимается потребителем, а качеством может быть все, что воспринимается потребителем как таковое. Чтобы улучшить качество, маркетологам услуг необходимо определить ключевые детерминанты качества услуги (т.е. ключевые критерии, используемые потребителями для измерения качества) и ожидания целевой аудитории. Они также должны знать, как потребители оценивают фактическую услугу компании по сравнению с ожидаемой с учетом ключевых критериев.[6]